回顾过去“十一五”“十二五”时期，勘察设计行业普遍快速发展，但近两年随着迈入“十三五”末期，越来越多的明星企业不再耀眼，部分黑马企业异军突起，引起业内关注。与此同时，部分企业也面临难以突破、难以成长、难以增长的现象。进入“十四五”时期，这一现象将愈演愈烈，企业发展出现波动，在一定程度上也将成为常态化。

一些迈入下行通道的企业往往已经经历过发展高点，但是如果一旦开始出现下沉，那么想要重启活力，扭转下滑态势，挑战将非常巨大，这一情况在民营企业中表现尤为明显。过去10年间，行业内出现了过去并不引人关注但恰恰通过各种发展布局修炼内功（包括并购、上市等途径）实现了较好发展的企业。

过去行业内往往用规模来衡量企业发展的好坏，但当一个行业发展到成熟阶段，便面临提质增效、高质量发展的迫切要求，仅仅追求规模已经难以评断，需要进行更加全面综合的考量。再者，过去发展比较好的企业当前面临的问题恰恰更加复杂，过去的成功经验已经不再适用于当下，难以支撑企业走向未来。更深层次的问题是：一些企业的发展困境多出现在萌芽期，企业由于自身领导的洞察力不够，往往难以自我体察。

过去常常说“吃一堑长一智”，但是实际上对于企业而言，对于教训的遗忘是非常快的，如何应对发展起伏，关键在于如何有效地认清自我，这对于企业管理者而言，是一个巨大挑战。

从表面来看，企业出现经营管理问题，往往是因为业务下滑、市场风险加剧、人才流失、股东矛盾等能够直接察觉的因素，但这些仅仅只是显现的“病灶”，并不是“病根”。深层次的“病根”主要包括以下三个方面：

公司经营理念对于外部环境的适应更新不及时

行业内很多企业的公司经营理念没有及时更新，难以适应变化加剧的市场环境。过去，由于行业发展阶段性特点等方面原因，很多企业的领导往往更重视关系营销，但是随着市场开放性的逐渐增强，市场需求的升级、市场竞争逐渐加剧，关系营销的作用会越来越小，业主会越来越看重企业的技术实力、服务深度、服务模式和品牌效应等，因此，传统的经营理念将逐渐失去效用。近年来，天强公司在举办的活动中一直强调企业需要立足客户需求、场景创新、产品化、数字化赋能等，其目的在于让企业的服务更有深度、服务更有价值、价值更容易衡量、价值更容易体现。

实际上，现在一些企业的经营管理者是脱离市场的，对于市场变化的认知严重滞后和不足，经营理念和经营意识落后于市场发展。更进一步，在争取项目的过程中会发现，市场竞争更加激烈，竞争对手更加多元。因此，越来越多的业主对于企业能够提供的服务价值需求和过去相比有了较大的差异，这就需要企业真正地去关心和重视市场需求的变化。

面对新的外部变化，一些企业出现了战略和组织的“双重老化”。战略是一种动态变化的过程，是深度思考、应对并适应不确定环境的结晶。战略的老化是指很多企业仅仅将战略二字作为一个概念和名词，并没有去挖掘背后动态变化的内核，往往停留在规划甚至是计划层面。组织的老化更加直观，过去组织的出发点是任务导向型，解决任务分配，核心是权责利的分配，而在现在动态变化的市场环境下，需要解决内部的有效协同整合、解决面向新需求的内外部资源整合、解决面对客户市场变化的敏捷反应、解决内部组织赋能的提升问题。

公司治理的缺陷

从一般意义上讲，公司治理是解决股东会、董事会、经营层关系的制度安排。对于设计企业而言，作为智力密集型企业，除了上述制度安排之外，还需要有效解决“出钱”和“出力者”之间的关系问题。很多企业组织老化往往是股东之间出现矛盾，股权结构难以跟上时代发展需要。例如，一些当初改制成功的企业，发展到一定阶段，小股东高度分散，导致股东之间思考的维度和思考的角度发生差异，难以形成科学高效的决策。再如，一些创业型企业发展到一定程度之后，由于当初规则设定方面的瑕疵，可能导致由于股东之间出现矛盾而无法有效协调。这些都是公司治理缺陷的体现。

合伙人风险也是设计企业需要思考的重点。合伙人模式在西方较为成熟，对于设计企业而言，合伙人模式按理说是一种非常好的模式，但目前而言，风险比较大。西方谈论合伙人的前提在于价值观理念一致，大家为共同的目标和事业奋斗，而国内一些企业的合伙人的核心是解决分钱、分利的问题。

对于很多已经成功的企业而言，还有一个困境叫做成功者困境。曾经越成功的企业越容易陷入这种困境。因为这些企业的领导人往往会不由自主地从自信走向自负，从追求“战略创新”走向“逻辑自洽”。一个成功的企业在战略上一定是成功的，一定有很多创新举措，在当时的时点下是具有前瞻性的，但是这样的企业往往到了一定阶段，就会形成“逻辑自洽”的思维，一切都有自己的道理，一切都用自己的逻辑去解释，对外部已经不具备开放性和兼容性，难以采纳和吸收外部的经验。从尊重规则到走向“第一人迷思”，成功的企业家最初是遵守商业规则的，但到了某个程度，就难以相信别的经验对其有所帮助，沦为敝帚自珍、刚愎自用，从过去的探索者到现在的迷失者。

管理“度”的把握不到位

管理需要严格还是人性化，以及制度化与人情化的拿捏，尺度如何掌控，给企业管理者带来困扰与挑战。市场环境的变化，导致过去的关系营销、资质营销的作用愈发羸弱，企业管理对于企业经营发展的重要性日益凸显。但是，目前行业内很多企业的管理精细度仍然存在诸多问题，用力偏差和用力过猛都会带来一系列问题。这里面深层次的原因在于企业管理的体系并没有随着企业规模的提升而相应改进、革新。有些企业长期不重视管理，一旦开始重视，由于体系无法支撑制度的改善，往往会用力过猛和过于理想化，结果都不会太理想。此外，在有效管理方面，管理张力也成为当前面临的管理困境之一。

第一，审视判断企业的生长因子。我们评价企业的好坏，经常靠营收、人员规模、市场表现、获奖情况、行业影响等，但是这些都是外显的、结果性指标，是露出海面的冰山一角。对于企业的核心竞争力、商业模式、盈利模式、生态链占位、管理运营逻辑是否与时代同频，才是真正决定企业发展的内在因素。

第二，成长周期的管理。企业的发展到达一个顶点之后，按照正常逻辑，会逐渐往下走，这是企业发展的必然生长周期规律。企业发展的挑战在于尽可能地拉长成长期，或者是达到成熟期之后能否跃升到新的发展轨迹上，从而实现跨越传统生长周期的发展。这需要企业认清自身在生命周期中所处的位置来进行积极管理，延长生命周期，这是企业管理者的责任和使命。这个过程是变革的过程、是蜕变再生的过程。过去，因为市场机遇的出现，和企业发展的生命周期非常巧妙地连接在一起，从而推动了企业规模的提升，但随着市场环境的极速变化、不确定性的增加，需要革新重构企业的发展要素、发展逻辑。此外，还需要不断提升风险把控的能力。解决风险把控需要“对症下药”，在不同企业的不同发展阶段，同样的风险管控手段带来的效果可能会截然相反。

第三，解决问题的主体。行业正处在不断加剧的分化调整时期，行业会不断洗牌。行业洗牌在一定程度上就是“洗人”。近年来，行业内一些企业领导更迭速度明显加快，有相当部分企业发生非常规性的变化，在一定程度上也侧面映射了行业洗牌的情况。行业洗牌在某种意义上就是以非正常的更替速度，“洗掉”无法跟上市场变化的企业领导。反观之，领导者变化的速度也表明行业动荡、分化裂变现象日益明显。当企业出现问题需要解决的时候，有以下两种情况：一种是解铃还须系铃人，谁导致的问题就由谁来解决；另一种是由于这些问题是理念的问题，这时候就需要更换更适合的人员。因此，如何来真正打造企业管理者、企业家，这里面不仅需要战略的思考能力、变革推进的能力，还需要危机管理、危机处理能力。

拥抱变化、拥抱时代，被很多企业仅仅当作一种口号，真正能够实施落地却非常困难。拥抱变化、拥抱时代的内核是自我反省、自我否定，需要企业去否定过去的成功经验、否定传统的思维模式，这给企业管理者带来了巨大的挑战。

大环境的变化给勘察设计行业带来更多的想象空间，如工程建设组织模式变革、数字化、生态环保、能源革命、城市更新、乡村振兴等，但是面对这些新生的机遇，企业还用过去的发展逻辑思考问题，那么其发展道路将会越走越窄。这些新的机遇给企业发展提出了新的要求，传统的发展逻辑已经逐渐失去效用。如何重启自身、激发发展动力，是设计企业无法回避的问题。

第一，做好管理工作。管理的底层逻辑已经发生改变，管理不是管控，过去的管理者往往通过管控来达到组织的目标，而未来的管理更加注重处理好各种关系，如与竞争者之间的关系、与合作方的关系、人合与资合的关系。通过管理协调好各类资源，从而达到最佳的利用和最优的配置，因此，未来的管理理念需要从过去的管控过渡到协调平衡好各种关系上。

第二，拥有时代管理者的属性。企业领导者的标准已经发生改变，企业家的开放兼容程度成为能否拥抱时代的重要衡量标准。能否以开放包容的心态积极融入到生态链中，在生态链中有效占位和建立核心竞争力，是拥抱时代的领导者需要具备的属性和特质。

第三，清醒认知过去成功的原因。企业的成功很多时候是由于抓住了某个风口，有些企业过去可能源于过去特殊的行业格局而走向成功。但是，随着市场化发展的变迁、需求供给关系的改变，行业发展的成功要素已然发生改变，一些支撑过去成功的要素已经无法支撑我们走向未来，需要重新激活企业发展的“生长因子”。

设计企业发展的新生态在不断孕育，新赛道已然隐约可见。设计企业需要固本求新、与时代同频。