随着勘察设计行业发展总体趋缓，越来越多的企业已经意识到行业高速增长的黄金10年已经一去不复返，取而代之的是追求“质优价廉”的新常态化的市场，只有提供更好的产品质量、服务和更具竞争力的价格才能在日益激烈的市场竞争中存活下来，这也让勘察设计企业的领导们对未来发展心生忧虑。或许这和任正非十几年前写下《华为的冬天》时的心境颇为契合。而任正非的对策一是加强技术创新，二是提出“强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设”以提升企业运营效率，这也和当下勘察设计企业的应对举措不谋而合。面对未来残酷的市场竞争，在勘察设计企业业务转型升级的关头，企业需要通过标准化、精细化的管理体系建设来提升效率、控制风险，这已经成为了业内的共识。不过，对专长于技术标准建设的勘察设计企业而言，在是否需要以及如何搭建标准化管理体系方面仍存在诸多困惑，笔者结合为多家勘察设计企业提供标准化体系建设咨询服务的经验，提供一家之言，以供参考。

标准化体系和发展现状

根据GB/T 20000《标准化工作指南》中的定义，标准化指的是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。从该定义可以看出，标准化是一项制定规则的活动，针对的对象是企业内部的现实问题或潜在问题，目的是获得有序的管理实践。而所谓标准化体系，指的就是在对企业内部各项活动进行标准化后形成的一套覆盖全面、规范可行的管理体系，体系文件的制定和执行应遵循标准化的理念。对于标准化和标准化体系的理念大多数企业应该都已耳熟能详了，但在勘察设计行业内，目前仅部分大型勘察设计企业尤其是已转型成为工程公司的企业，标准化体系建设工作开展得相对较好，这也与其自身业务发展和风险控制的需要密切相关。

首先，大型勘察设计企业的业务类型复杂多样，往往包括了投资、总承包、海外项目等风险较大且传统勘察设计企业缺乏经验的项目类型，因此需要借助标准化体系以规范化的制度流程控制风险。

其次，大型企业的人员规模与管理层级复杂，很多大型勘察设计企业已构建成为集团公司，企业内部管理难度随着管理层级和规模的增长而同步提升，管理流程变长、效率降低、漏洞出现的可能性也大大增加。因此，出于规范内部管理的要求，大型勘察设计企业推进标准化体系建设的意愿更强。

再次，大型勘察设计企业的成本负担能力更强。一方面，标准化体系建设是一项系统性、经验性较强的管理提升工作，在管理经验不足的情况下，对尚未形成管理经验积累的管理活动进行标准化难度较大。另一方面，标准化建设需要相关人员投入大量的精力，而企业在完成繁重的生产任务的同时还要兼顾管理经验的总结和梳理，可能会对正常的生产经营活动造成影响。这两方面因素导致了大型勘察设计企业的标准化建设常通过借助有经验的专业机构的指导和协助来推进，这也需要较高的成本投入。在效果尚未显现的阶段，大型勘察设计企业对于这样的成本投入的承受能力更强。

最后，大型勘察设计企业在推行标准化建设方面具有资源优势。大型勘察设计企业在发展过程中积累的管理实践经验相对丰富，会降低整个标准化体系建设工作的难度。同时，企业管理人员的素质相对较高，有助于快速和持续地开展标准化体系建设工作。 

标准化体系建设与企业规模的相关性分析

中小型勘察设计企业在面对是否需要开展标准化体系建设的问题时，常常会因为自身规模偏小而产生疑虑。一方面，企业管理的重心更多倾向于市场经营、技术发展和队伍建设；另一方面，由于自身规模不大，企业管理效率尚可，矛盾往往也并不突出。这两方面原因也导致中小型勘察设计企业往往认为企业的发展并没有到需要如此重视管理体系建设的阶段。而在笔者看来，中小型勘察设计企业在推行标准化上有大型勘察设计企业不具备的优势。

第一，业务类型相对简单。中小型勘察设计企业一般仍旧以勘察设计为主营业务，项目规模及复杂程度不高，且经历多年的经验积累，有成熟、可复制的生产运营经验，实现管理活动标准化的难度较小。

第二，标准化体系建设投入成本低。标准化体系建设的成本投入和企业规模、管理复杂程度息息相关，对中小型勘察设计企业而言，企业规模小、管理层级少、管理相对简单，标准化体系本身也相较大型勘察设计企业而言要简单，无论是借助外力还是基于自身去搭建标准化体系成本都相对较低。

第三，管理变革的难度低。由于企业人员规模的差异，对大型勘察设计企业来说，管理变革影响的范围更广，涉及到数百上千人的工作习惯的变化，推行起来难度较大，而同样的变化对于中小型勘察设计企业而言，影响的范围和阻力相对小得多，更易推行而且更易看到成效。

由此可见，中小型勘察设计企业并不是不适合实施标准化，相反，中小型勘察设计企业有其自身的独特优势，反而更易于实践标准化。

标准化体系与业务类型相关性分析

不少大型勘察设计企业提出了走国际工程公司的发展道路，很多企业在面临此前接触较少的投资、总承包、海外项目等业务时，开始推行标准化工作，主动寻求通过管理标准固化经验来降低新业务风险。但是，不发展新业务并不能成为不开展标准化体系建设的借口，业务类型与标准化体系建设之间并没有必然联系。从以标准化规范业务管理的需求角度来看，业务成熟度是决定是否需要标准化的主要因素。

业务成熟度指的是企业利用既有的知识、经验和能力用以完成该项业务运营的程度。成熟度较高的业务，其营销能力、技术能力、人力资源等都处于相对较为完善的水平。对于勘察设计企业而言，勘察设计项目自然属于成熟度较高的业务类型，总承包、海外项目属于成熟度较低的业务类型。

从标准化建设的角度来说，成熟度较高的业务类型其项目管理经验丰富、管理流程顺畅，已经形成了较好的管理基础，此时通过标准化可将管理经验固化，推广难度较小。而对于成熟度较低的业务来说，由于企业缺乏经验，即使借助外部机构的力量，仍然需要对企业的内部业务和管理机制作深入调研，在帮助企业理顺管理流程的基础上，才可以建立相应的管理标准，此类业务的标准化推行难度是比较大的，所需成本也大幅度增加。

由此可见，对于企业是否需要开展标准化，应根据企业的业务成熟度来决定，仅依靠是否从事总承包、海外项目等业务类型来决定是否需要开展标准化工作值得商榷。

标准化体系与管理现状相关性分析

一些勘察设计企业对管理现状比较满意，企业内部管理人员素质较好，各项管理工作有序开展，似乎看不到标准化能够带来的好处，也因此对标准化体系建设并不重视。实际上这类企业应该更主动地推进标准化工作，因为标准化的两个突出作用在于管理流程的优化和固化，管理人员素质高和管理顺畅这些优点恰好成为了企业推行标准化的有力武器。

一方面，标准化体系建设工作不仅仅是对管理活动的固化，也是对现有流程的优化。通过对企业原有管理流程中的关键风险点和效率降低因素进行识别和分析，对原有管理流程进行一次全面升级，进一步强化风险控制、提升效率。另一方面，标准化工作会把先进的管理经验固化，形成企业的知识积累。

标准化的一大作用是降低人的因素对企业各项活动的影响，因为人是最不稳定的因素。在当前激烈的市场竞争环境下，人才流动速度大大提高。对于很多企业而言，找到同样素质的人才也许不难，但更加困难的是如何让替代者“即插即用”，适应企业现有的管理环境和管理要求。而通过标准化体系的建设工作，为各项活动建立清晰的“使用说明书”，对于各岗位人员来说也可以保证工作高水平的一贯性。因此，企业较好的管理现状是企业标准化体系建设的优质土壤，极大地有利于将管理经验固化为管理标准，降低人为因素干扰管理效率，为企业高效运营保驾护航。

标准化体系与管理基础相关性分析

一些勘察设计企业尤其是大型单位，由于建院时间较长，在历史的发展过程中积累了大量的管理制度流程，其领导自身也认为制度建设比较完善，认为标准化体系与管理制度是一回事，也因此缺乏标准化体系建设的意识和热情。而对于管理制度建设相对较完善的企业来说，标准化体系建设的问题不能简单地用“是”和“否”来回答，首先需要对标准化的作用有清晰的认识。根据标准化的定义，标准化的作用是通过制定规则解决企业问题，从这点上来说，管理标准化与企业管理制度的目的是一致的，但有几个问题还需要进行深入理解。

首先，标准化和管理制度的范围是不一致的。标准化体系一般包含管理标准、技术标准、工作标准三大系统。企业强调的管理制度一般仅是管理标准部分，而技术标准和工作标准常常被忽视。企业是否推行标准化，不应仅限于管理标准或管理制度的完备性，也应综合考量技术标准和工作标准的现状。

其次，对管理制度基础情况应从数量与质量两方面综合评价。企业在对自身管理制度进行评估的时候往往产生一个错误的认识，以管理制度的多少作为判断管理制度基础情况的标准。而在实际中，很多勘察设计企业虽然制度数量较多但质量参差不齐，制度间“打架”、制度失效、制度缺失、制度缺乏可操作性等情况屡见不鲜，这一现象主要是由于缺乏制度体系层面的顶层设计造成的，需要在对现有管理事项和管理流程进行梳理的基础上进行统筹规划和对比分析，才能对企业管理制度的基础做出判断，这同时也是是否要开展管理标准化体系建设的判断基础。

最后，对制度的管理常常是企业制度建设的盲点。对于企业的内部管理制度建设，无论是采用标准化的方式亦或其他管理体系，都需要在全面策划的基础上建立起对标准的管理，也就是所谓管理制度的制度。这样才能有效建立起制度体系的自我维护和更新机制，解决很多企业存在的通知复通知、朝令夕改、令出多门等管理制度的混乱现状。

由此可见，企业管理制度的多少不能作为是否开展标准化体系建设的唯一评判标准，企业应在对管理制度进行全面评估的基础上，针对管理标准、技术标准、工作标准的实际需求情况来综合判断是否需要构建企业的标准化体系。

总结

在市场竞争日益激烈的大背景下，无论是从勘察设计企业自身的发展需要还是借鉴制造业等其他行业的发展经验来看，标准化管理是行业发展的大势所趋。为了企业的持续发展，勘察设计企业一方面需要通过产品、技术和服务模式的创新努力塑造核心竞争力，走差异化、特色化发展的道路；另一方面，也需要通过管理提升来保障产品质量，持续改进运营效率。标准化体系建设工作任何时候开始都不算晚。