设计咨询企业“出海”亟待破局

上海天强管理咨询有限公司业务总监

长沙分公司负责人  李丹

近十年来，我国对外工程承包业务总体呈现较快发展态势，但机遇与挑战并存。商务部《2020年我国对外承包工程业务简明统计》数据显示，2020年我国对外承包工程业务新签合同额2555.4亿美元，同比下降1.8%；完成营业额1559.4亿美元，同比下降9.8%，是近十年来新签合同额和营业额双双下降的唯一年份。其中，完成营业额下降幅度远超新签合同额的下降幅度，反映出对外承包业务融资难、生效难、履约难的大环境不但没有改善，受疫情、全球债务及地缘政治等因素影响，反而进一步加剧。

2011年–2020年我国对外承包工程业务发展情况

对2016年–2020年间商务部发布的《我国对外承包工程业务完成营业额前100家企业》和《我国对外承包工程业务新签合同额前100家企业》榜单进行分析，当前我国对外工程承包业务整体格局呈现以下特点：

综合型央企持续引领。虽然近几年来外部环境跌宕起伏，但以中国建筑、中国交建（含中国港湾、中国路桥）、中国铁建、中国电建（含中水国际）、中国能建（含葛洲坝）等为代表的央企巨头，集投资、融资、设计、装备、施工、运营、运维能力于一体，在日趋复杂的国际工程承包竞争环境中，借助“一带一路”战略，深耕沿线国家和地区，稳扎稳打，始终发挥着“火车头”作用。从近五年完成营业额数据来看，中国建筑、中国铁建、中水国际、中国交建、中国港湾、中国路桥6家央企（集团），每年均位于榜单前10位。

2016年–2020年我国对外承包

工程业务完成营业额前10强榜单

窗口平台型企业与设备厂商的市场份额有所萎缩。近年来，中机公司、中信建设、中地海外、中工国际、东方电气等窗口型企业榜单排名均有不同程度下滑，这其中既有业务模式的问题，也有受大项目进度波动影响的问题。一些企业已出现业绩连续大幅下滑和人才大量流失的共振现象。

地方企业持续异军突起。地方企业凭借决策机制灵活、市场手段丰富等自身有利基因，近几年在对外工程承包领域持续突破，其中的佼佼者包括青建集团、江西国际、南通三建、浙江建投、威海国际、云南建投、河南国际、安徽外经等。这些企业的最大特点是深耕若干个国别市场，而不是布局几十个市场，探索出了一条少而精的深耕之路。

民营企业占比较小。从2020年完成营业额100强榜单数据来看，共有8家民营企业榜上有名，分别是华为、青建集团、南通三建、威海国际、烟建集团、特变电工、安徽外经、上海鼎信。这8家企业合计完成营业额为156亿美元，除华为公司外，其余7家民营企业合计完成营业额仅占榜单完成营业额总量的2.7%。由于当前内外环境以及对外承包业务自身属性，民营企业的上榜门槛已越来越高。

设计咨询类企业依旧较弱。榜单中的设计咨询类企业合计完成营业额占比不足榜单完成营业额总量的5%，主要集中在石油石化、电力能源以及水泥建材等工程总承包、全过程工程咨询模式已取得长足发展的细分行业，而对于在数量上占全行业多数的规划、建筑、市政类设计咨询企业，其“走出去”的步伐明显较为缓慢，有影响力的项目也较为匮乏。

当前，设计咨询企业开展对外承包业务主要存在以下问题和痛点。

战略定力与合力是最重要的考验。海外工程项目的开发与履约周期普遍长达3–8年，时间成本高、资源消耗大，对于尚未形成项目滚动开发的企业来说，将会是一项巨大的考验。然而诸多实践证明，机会主义可能叩开海外业务的大门，但机会主义支撑不了海外业务的可持续发展。对于海外业务，必须提升至企业级战略来考量，以审慎的态度来决策。一旦在企业内部达成共识，则需要保持战略的定力与合力，持续培育与耕耘，避免出现虎头蛇尾或口号与行动“两张皮”现象。

单环节的业务模式是行业普遍痛点。国内设计咨询企业，大多沿袭了数十年来前苏联建制的专业分工模式，内部较难构建起全过程咨询能力和工程总承包能力。与早年“出海”的石化、电力类设计咨询企业相比，近五年来，设计咨询企业的海外业务话语权越来越弱，众多设计咨询企业最终只是承担了对外承包工程项目中的设计分包这一个单环节，服务价值难以得到体现。

投融资能力是短板。近3年来，国际债务环境持续恶化，主权担保在全球范围内都一纸难求，导致能够落地项目在新签项目中的占比持续走低。而投资与融资能力向来是中国设计咨询企业的短板，一方面，创新融资手段的能力有限，无论是政策性融资还是商业融资，乃至当前海外业务圈内积极探索的卖方信贷、项目融资、保理模式等，对设计咨询企业来说依旧遥远；另一方面，项目投资缺乏手段与支持，哪怕是小比例投资撬动项目，也需等待漫长的审批流程。

多边资金下的竞标项目竞争激烈。对于那些不需要投融资、也不需要完全押注于代理方的多边资金现汇类项目，更适合掌握着方案定制能力与造价优化能力的设计咨询企业积极跟进。但近年来，此类现汇类项目竞争也愈发激烈，项目利润率持续走低。同时，由于世行、亚行等多边金融机构的项目对合规性的要求也越来越高，近年来中资承办商被列入黑名单的现象屡见不鲜。

处于资源与生态链的下游。与综合型集团以及窗口平台公司相比，设计咨询企业处于资源与生态链的下游（与国内业务有所不同），其主要表现为以下两个方面：一是缺少有深度磨合且经验丰富的合作伙伴，无论是市场资源方还是施工方与设备供货厂商；二是在“借船出海”模式下，对平台公司的支撑，即便是在集团内部，也存在着项目前期与配合投标阶段无用功高企且中标后在参与设计分包的过程中项目利润被平台方严重挤压的情况。

基于FIDIC合同下的项目管理能力依然有待提升。FIDIC合同是对外承包工程履约建设的普遍准则，经过多年积累与历练，当前头部设计咨询企业对合同的理解与运用能力已有显著提升。但从行业角度来看，依然有众多企业在开展海外业务过程中，尚未有效构建起这一关键能力，其主要原因在于对相关人员的培养与引进未引起足够的重视。

内部管理与资源匹配经常“跑冒滴漏”。对于许多设计咨询类企业，始终存在生产单元对海外业务的支撑力度有限问题。此外，内部的分配、激励、资源保障机制在面对海外业务时，也经常会出现降效甚至失灵的现象，特别是在国内业务相对饱满时，上述现象会更加明显。

抗风险能力明显低于综合型集团与窗口平台公司，甚至施工企业。除了传统项目管理的安全、质量、进度、成本维度，海外业务中聚集了大量的非传统安全风险，诸如政局动荡、暴恐袭击、疾病瘟疫等，即便在中信保为项目承保的前提下，这些非传统风险的相关方数量、协调与保障难度、影响范围等，都要比国内同类型业务所面临的风险更加复杂。与此同时，投资决策风险、汇率风险等财务风险贯穿漫长的项目全生命周期，对于资产规模较小、风险识别与防范经验不足的设计咨询企业，上述风险项中的任何一次突发事件，都有可能给企业带来无法承受之痛。

对于设计咨询企业开展海外业务，当前的驱动因素主要来自国家战略、政策指引、区域发展以及集团环境与内驱动力四个方面。

国家战略

“一带一路”倡议是我国扩大对外开放的重大举措，是当今世界规模最大的国际合作平台，是构建人类命运共同体的伟大实践。截至2020年11月，中国已经与138个国家、31个国际组织签署201份共建“一带一路”合作文件。“一带一路”坚持“共商、共建、共享”的发展理念、互联互通的基础设施发展目标，为对外承包业务注入活力。

与此同时，2021年3月12日发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出“以国际循环提升国内大循环效率和水平，实现国内国际双循环互促共进”，为“后疫情”时代的“双循环”发展格局指明了方向。

政策指引

2020年10月30日，国家国际发展合作署发布《对外援助项目咨询服务单位资格认定办法》（2020年第4号令），显著降低了设计咨询企业对于援外项目的准入门槛。

2021年1月4日，商务部等19部门联合发布《关于促进对外设计咨询高质量发展有关工作的通知》（商合函[2021]1号），将设计咨询行业“走出去”提高到前所未有的高度。值得注意的是，文件精准表述了设计咨询行业“走出去”的当前现状以及发展背景与意义，并明确指出“对外设计咨询”的定义是指中国的企业或者其他单位为境外投资建设项目提供咨询和管理服务，开展相关规划、咨询、勘察、设计、造价、监理、项目管理和运营维护等活动，是对外承包工程的重要组成部分。由此可见，该政策所阐述的“设计咨询”不是国内通常狭义的单环节设计咨询概念，而是从国际通用的全过程咨询的角度来进行界定，并将其视为对外承包工程的重要环节。

区域发展

除国家宏观战略与发展规划以外，当前许多省份也正在积极构建外向型经济发展布局，并相继在各自“十四五”发展规划建议或规划报告中进行了明确阐述。如2020年12月10日审议通过的《中国共产党广西壮族自治区委员会关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中提出：加快建成连接中国与东盟时间最短、服务最好、价格最优的陆海新通道，深入推进与东盟国家的铁路、公路、港口、机场、电力、通信等基础设施互联互通，强化国际通关合作；推进南宁临空经济示范区建设。创新发展临空高端产业集群，打造共建“一带一路”的区域门户枢纽；高标准建设中国（广西）自由贸易试验区。加快打造中国–东盟经贸中心。此外，作为落地举措，各省级商务主管部门针对属地企业也陆续出台了一批支持与扶持政策，鼓励企业“走出去”。以湖南省为例，2020年4月29日，湖南省商务厅、湖南省财政厅联合印发了《关于鼓励“走出去”抱团发展的指导意见》，提出“力争通过3年的时间，推动10个以上的‘走出去’重大项目落地，形成5个以上的重点深耕国别地区”，“对具体项目，给予前期费用的优先支持，协调金融机构给予最低利率，并对项目融资利息给予额外的贴息支持”。

集团环境与内驱动力

央企集团在海外开疆拓土，离不开项目方案与报价、造价支撑，而设计咨询企业天然具有方案制定能力和造价咨询能力，这也是综合型央企要求集团内设计咨询企业积极配合开展海外业务以及窗口平台公司采取与设计咨询企业通过联合体方式投标的主要原因。“十四五”时期，在践行“一带一路”战略与对标“世界一流”过程中，央企集团肩负着参与经济外循环的重任。可以预见，各设计咨询企业海外业务的驱动力相当一部分将会来自于集团下达的指标与责任压力。

与此同时，在“十四五”期间，一些设计咨询企业自身也有拓展海外业务、开辟与巩固第二市场的内生需求。在笔者所在的天强管理咨询公司近些年服务的诸多设计咨询企业案例中，已有不少企业或是将“成为国际工程咨询公司”“成为国际工程公司”明确写入发展愿景，或是将“国际化”作为“十四五”规划的重要篇章。

虽然疫情影响及由此加剧的单边主义、保守主义还会在一定时间内持续存在，但世界不会永远就此隔离和封闭，待“春暖花开”之时，赛道上终究会是那些有先发优势的企业在前方领跑。

找准核心能力

通常而言，海外工程承包业务远比国内业务要复杂，需要企业构建起一系列的核心能力，甚至需要集团内数家企业共同构建能力矩阵。相对于投融资能力、项目履约建设能力而言，大多数设计咨询类企业的优势更体现为方案定制能力与造价咨询能力。在短板相对较多的现实环境中，应当从“延长板”的视角来持续强化自身核心能力。一是在项目前期阶段，通过高端策划，运用技术语言，从国家能源规划、城市建设规划等方面着手，做政府的智库并积极引导业主需求；二是在项目投（议）标阶段，从方案和造价两个方面发力，兼顾技术与经济，努力提升投标竞争力；三是在项目执行阶段，通过对方案持续优化，实现项目利益最大化，以期达到多方共赢。

培育与海外业务相匹配的方案定制能力与造价优化能力，对于正在打算“走出去”的设计咨询企业，首先要真正夯实诸如外语人员选拔与招募、国外标准研究与转化、重点国别当地成本库搭建等基础工作；对于已经“走出去”的设计咨询企业，要从更高的站位来思考业务能力的提升，诸如项目所在国属地化员工与资源的使用，甚至可以探索通过股权投资或并购国外工程咨询公司的方式，以加速实现国际先进设计理念的消化与设计标准的运用。

做好模式选择

“借船出海”与“造船出海”的发展模式不是相互割裂的，而是企业在实践探索中，从跟随他人学习、借助伙伴力量到通过培育耕耘迈向自主开拓的过程。两种模式，往往会在一定发展周期内相互并存、相互促进。

对于“借船出海”，要在合作过程的宝贵窗口期内不遗余力地培育能力、提升自己，为有朝一日扬帆远航做好准备；对于“造船出海”，要在深耕属地的过程中链接更为广阔的资源，在自主开拓的同时，也要善于借他人之船实现共同的项目目标。

抢抓政策红利

设计咨询企业应当紧紧抓住国家与行业的政策红利，如当前诸多行业甲级设计资质与甲级咨询资信企业都在申请“对外援助项目咨询服务单位资格”，以期能够参与资金有保障、项目利润高的国家援外项目。

行业企业还应当通过协会、主管部门等平台积极发声，力争促成相关部委在《关于促进对外设计咨询高质量发展有关工作的通知》（商合函[2021]1号）项下尽快出台更多有建设性的具体支持举措。

与此同时，行业企业还应当积极关注“双百行动”“科改示范”“国企改革三年行动”等国资国企改革方面的政策红利，从改机制与混资本的角度，尝试构建增量与共享型激励机制、引入有平台资源与金融背景的战略投资者等，从而在更高维度上实现海外业务的突破。

探索价值型的商业合作模式

传统设计咨询企业开展海外业务，常以“投标配合–设计分包”的模式与平台公司或合作伙伴开展项目合作，而在此模式下，设计咨询企业的议价能力较弱，每年要配合大量来自集团内外的海外项目投标，而中标的概率并不高，即便总包方最终中标，设计分包单环节的利润届时也常常会被总包方以种种理由压降。

对此，设计咨询企业可以探索联营体溢价模式，即作为项目联营体的技术方而非单纯设计分包商参与项目前期工作。除了对项目全程进行技术支持、完成设计任务外，还要在中标后以联营体技术方的角色参与项目管理，并按约定的比例对沉淀利润进行分成。促成此类模式，需要集团从产业链协作与共同提升的角度推进成员企业间深度合作。如果总包平台遇到了不是自身擅长领域的项目机会，此时就需要在细分领域掌握有较高方案定制能力与造价咨询能力的设计咨询企业深度参与项目。

建立内外兼修的资源观

设计咨询企业开展海外业务，一方面需要解决国内专业人员向海外业务转型、有经验人员的引进与团队搭建、海外业务的薪酬与考核机制建立等一系列内部资源问题；另一方面，还要面对集团、海外业主、项目代理、政府部门以及产业链上下游项目关系人等外部市场与商务资源。在此过程中，需要企业构建开放的资源观，在持续构建自身核心能力的同时，更要积极思考在大生态中的价值站位。从实践来看，越是具备全过程工程咨询能力和工程总承包能力的设计咨询企业，越容易在海外业务中找到自身的价值站位。

保持战略定力

海外业务具有“大成本、长周期、高风险”等现实特点，设计咨询企业布局海外业务应当首先制定海外业务子规划，厘清思路，做好顶层设计。在子规划的编制过程中，应当坚持“长期主义”与“循序渐进”。

对于企业来说，构建海外业务的整体能力不会一蹴而就，而是需要倾注资源进行培育和耕耘。海外业务也绝不只是海外业务部门的事情，需要站在企业级战略的层面来审视，需要一整套内部资源体系的支撑，需要强大的前、中、后台管理体系的匹配。对于大多数设计咨询企业来说，这是一个循序渐进的过程。