工程勘察设计企业

“十四五”规划的新特点、新要求

天强TACTER总经理  祝波善

近年来，勘察设计行业的发展出现了一系列的新特征、新格局、新态势，主要体现在行业发展过去几年出现了更为明显的波动，波峰、波谷此起彼伏。2020年第一季度，思翔行业景气指数直接跌至历史最低点，后逐渐回暖。通过天强公司的研究，行业过去几年的分化趋势已经形成，疫情使行业分化的趋势变得更加明显。回顾2020年，行业单位的发展情况出现了不同于以往的更大差异、更多不同。新的政策因素、新的需求特点、新的技术应用，促使不同地区、不同行业、不同规模、不同所有制的设计单位的发展状况、发展诉求和发展的成功要素等产生了巨大变迁。

众所周知，近几年设计行业的监管政策一直在发生变化，尤其是《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）出台以后，行业资质改革、工程建设模式改革、招投标制度改革等成为行业改革的重点。2020年，国家层面发布了几项重要的政策文件，包括工程总承包、资质改革、施工图审查等一系列的政策，都给行业发展带来了巨大的影响。政策的出发点是市场化方向，出发点是好的，但从短期来看，政策给行业带来的震荡和影响也是客观存在的。由于宏观环境改变带来市场需求的变化，加之行业监管政策的不断出台，行业的发展逻辑出现了巨大的变化，从而也导致行业的竞争格局出现了巨大嬗变。

2020年是设计行业发展历程中的一个重要转折点，在这个转折点上，每家单位发展的成功要素、企业运作的基本逻辑都发生了深刻的变化。

近年来，我们一直用“不确定性”来表征行业的特点。2020年将这种不确定性直接推到了极限值，不妨用“深度不确定性”来表示。所谓的“不确定性”，是指未来某件事情是否会发生，无法通过过去的经验来推演、判断。在面临高度变化的不确定性市场环境下，无论业绩增长还是业绩萎缩的企业都会十分焦虑，因为处于深度不确定性中，原有的发展逻辑逐渐失去效用。这种焦虑源于对未来的陌生感，因此，需要建立新的逻辑来审视、架构企业的发展图景。

处在不确定性的环境之中，很多时候不给我们准备的时间，就必须作出选择。从某种意义上讲，有时候需要“先开枪后瞄准”，在实践中不断调整，通过持续迭代，逐渐逼近目标。以往，我们习惯于先将事情论证清楚再去实施，但是将来随着内外部环境的剧烈变化，支撑我们论证的很多因素将会变得复杂、模糊、易变、动荡，很多决策的前提也将发生巨大的改变。在此背景下，设计企业将会面临一系列不同于以往的新情况、新压力、新挑战。当然，这个过程也会诞生新机遇、新空间和新可能。在这样的生态下，企业需要重启系统，部分地方需要推倒重来。具体来看，传统的市场需求将会低位徘徊甚至下滑，新的需求将会被进一步激发，但是新的需求以什么形态出现，会给企业带来什么样的新要求，如何抓住新生的需求机遇，都需要行业企业重新确立思考框架和新的运作逻辑。

未来，设计企业路在何方？以往设计企业的发展都是有迹可循的，但面对充满不确定性的未来，每家设计企业既面临着适应新环境、新要求的有效发展问题，也面临剧烈变化环境下的基本生存问题，这两个问题相互交织。在此过程中，不同企业的战略管理能力就会显得愈发重要。企业不同的战略思维、发展理念、运作逻辑，都会影响企业的沉浮、存亡，从而导致整个行业的分化趋势加剧。在2020年思翔行业年度峰会上，天强公司提出：设计企业当前正处在高质量发展的瓶颈期、寻求管理突破的混沌期、追求设计价值本源的探索期、拥抱资本的阵痛期。在这种背景下，未来设计企业的形态和定位将发生巨大差异，包括设计公司、方案公司、综合服务解决商、产业策划公司甚至是平台公司，未来都将无法用单纯的设计公司或工程公司来涵盖设计企业的发展特点和走向。

当前，业内单位对“十四五”战略规划的重视程度远远高于以往任何时期，这既是企业发展的正常规律，同时也蕴含着更深层次的含义。一方面，在“十三五”收官、“十四五”布局的2020年，传统的行业发展认知以及积累的经验教训难以有效支撑我们对于未来行业发展格局的理解；另一方面，企业需要面对发展过程中积累的一系列深层次矛盾和隐忧。在此背景下，业内单位对于“十四五”规划，需从以下几个方面给予足够的重视和关注。

明确更精准的发展定位。在“十二五”或者“十三五”期间，企业只需要使用“三分法”来界定企业定位（设计公司/工程咨询公司/工程公司），而“十四五”期间，企业则面临更多、更广、更细的选择——综合化发展、产业化延伸、全过程工程咨询服务、科技融合等，企业在面临更多选择的同时，也会因此面临更多的困扰。

寻求更可持续的业务体系。对业务体系进行规划和勾勒，是战略规划的重要组成。近几年来，全过程工程咨询、建筑师负责制、工程总承包等政策持续推出，给业内单位带来了不同的业务选择；“新基建”、城市更新、生态环保等给业务发展带来新的需求场景。因此，设计单位需要在新业务和传统业务之间寻求良好的平衡。

架构更广泛的市场布局。工程设计的行业格局从原有的条块分割走向融合。区域市场壁垒也在逐步消融，虽然在此过程中存在一定的反复和曲折，但大趋势是无法改变的。设计企业的区域布局如何定位、是否进行区域扩展、区域拓展到什么程度、区域拓展的核心要素是什么，这些都成为新一轮战略规划中必须要回答的问题。

组织体系的优化革新。对于设计企业而言，发展的最关键要素的是人力资源。如何发挥好人力资源、有效配置各种资源，是组织体系需要回答的问题。组织问题在一定程度上是设计企业的战略问题。过去，业内单位从专业所、综合所到事业部制，再到集团化，演进到现在的平台化、赋能性组织打造，这些问题往往又交织在一起，呈现出结构性矛盾。在这个过程中，企业还将面临传统业务、新业务组织模式的组织定位问题：是强调权责划分还是强调协同，是部门化还是公司制？此外，区域布局中的组织问题也一直是大家困扰的问题：是分公司制还是区域中心模式，或者是其他的创新模式？

此外，企业还面临着更精益的管理体系、更开放的资源体系、更良好的治理体系、更匹配的能力体系。企业发展需要更好地整合内外部资源，资源整合面临着理念选择和路径选择的问题。无论是事业单位、国企还是民营企业，在发展到一定程度后，都会面临类似的治理问题。因此，企业需要重新界定和构架核心的能力体系。

战略规划仅仅是进行战略管理的起点，战略实施和落地是系统化的管理工作，涉及业务、组织、能力、文化等多方面的升级和重构。战略管理是一个动态调整的过程，无论多么优秀的战略规划都无法涵盖长久的未来。因此，需要在每个战略周期对其进行评估，在原有的战略规划基础上不断完善和迭代。大变局下的全生命周期战略管理体系，需要具备柔性规划、刚性计划和场景驱动三个特点。

强化战略思维

战略思维能力，实际上是善于观大势、谋全局，正确地把握事物发展的总体趋势和方向，善于从根本上解决问题的能力。对于设计企业而言，面对未来几年的发展，需要真正提高企业全局性、整体性、前瞻性、创新性战略思维能力。战略思维的表征体现为战略的目标和战略的行动。因为需要战略，所以才能促使我们进行战略思考。

重构组织逻辑

传统的组织逻辑是管控的逻辑，是集分权界定的逻辑，是权责利界定的逻辑。过去的管理是解决集权和授权的问题，而现在组织逻辑要逐步转向从管控到赋能，有效赋能每个团队、每个部门、每个员工。否则，原有的矛盾（如原有院所两级制、挂靠等粗放式的经营）将会在企业的发展势头放缓后爆发出来。过去，很多设计单位的关注点是占有更多资源，未来需要的是如何更好地激发资源、整合资源、发挥资源、嫁接资源。

当前，企业在开展合作过程中都会谈及“生态合作”的概念，融入生态需要企业从原有的索取逻辑向给予逻辑转变。合作时需要将自己的后背留给伙伴，找到值得信任的伙伴，进而给予伙伴绝对的信任。

在内部组织方面，现在提出的观点是：构建灵活前台，强化中台和坚固后台。这不是一个组织架构的调整和重构，而是组织理念的升级和重构，其内核在于打造赋能型的平台。

升级资源思路

资源管理理念的转变，需要从原来的占有资源过渡到建立生态资源体系，逐渐告别对传统资源的依赖，转向关注数据资产、生态资源。生态系统的治理和管理，将成为未来资源管理的核心。因此，企业需要从思路和内核上改变对资源的理解。

优化变革路径

很多战略落地都是伴随企业变革进行的。变革又一定会涉及组织变革，组织变革不仅需要企业打破原有的利益格局，更需要打破原有的习惯模式。更深层次的问题是，变革路径的设计需要深入思考如何能够进一步体现专业人才（设计企业知识分子集中度较高）的能力和优势，充分考虑他们的心理感受，减少变革对他们所带来的负面影响。变革之路是螺旋式上升的，循环往复，所以前期变革路径的设计显得尤为重要。