设计院传统的院所两级组织模式，长期存在着“集权”抑或“分权”之间两难抉择的固有矛盾。从历史发展来看，我国设计院大都沿袭了事业单位时期的“专业模式”，即生产资源集中在专业所，而管理资源集中在院级职能部门；随着转企改制、业务多元化发展，许多设计院由“专业模式”向“综合模式”转变，即生产和管理资源全部分散配置到各综合所或事业部；而现如今很多设计院重新回到专业模式，还有一些仍处在两难抉择之中。不难看出，专业模式与综合模式的差别，就是管理资源集中抑或分散配置的差异，本质上是集权与分权的博弈，两种模式各有利弊，长期来看都不是最佳选择。专业模式下，专业生产能力强，但各职能部门的业务管理能力弱，对内部门间的协调难度大，对外客户反应速度慢；综合模式下，各事业部的业务管理能力强，对客户的反应速度较快，但是由于专业团队分散，专业生产能力被削弱；且“院小所大”，总部只发挥管控职能、提供资质价值，而缺乏对于各事业部的业务统筹，内部容易造成资源重复配置、外部容易形成各所之间“零和博弈”的局面。在“综合能力=专业生产能力x业务管理能力”的能力配置框架下，传统院所两级模式始终是在两种能力之间做取舍，设计院的长足发展需要应用新的组织形式，以期形成突破。

在充满多变性、不确定性、复杂性和模糊性的新环境下，设计院传统组织模式的桎梏与持续增长的要求之间形成了新的矛盾。首先，资质、区域等传统壁垒逐渐被打破，新的竞争优势集中在产品、技术、数字化等方面，这就需要设计院有更明确的战略导向、强大的聚合能力、共享和创新机制。其次，设计院要在新业务领域、新价值环节、新区域探索孵化和转型路径，这就需要有更加开放的价值引领、灵活的组织形态、完善的激励和风控机制。最后，竞争加剧使行业进入买方市场，客户在服务质量、响应速度、定制化程度等方面都提出了更高的要求，这就需要设计院有更强的客户中心意识、更敏捷的组织前台。

基于以上固有矛盾和新矛盾，设计院以“组织转型”支撑持续增长，需要遵循四大原则。第一，战略匹配，即组织随着战略的发展调整而不断发展调整，需要建立适应性组织。第二，客户导向，即面对外部客户时，需要建立敏捷性前台；面对内部客户时，需要内部市场化机制。第三，聚合赋能，即在放权的基础上打破各单元之间的壁垒，建立高协同性组织，在高度不确定的环境下增强组织韧性。第四，自驱共赢，即传统业务寻找新的增长点、新业务寻求孵化阶段的支持，两者都需要通过适度放权建立更具灵活性的组织单元。

组织形态随着产业结构的变化而变化。工业时代催生了直线职能型组织结构；信息时代催生了事业部式和矩阵式组织结构；而到了数字时代，一方面，产业生态网状发展、动态变化，总部管控触角的延伸达不到业务延伸要求，科层制架构无法发挥个体和团队的主动性，“平台型组织”的构想应运而生，而另一方面，数字化技术又为“平台型组织”的实现提供了技术支撑。

从定义上看，所谓“平台型组织”，就是企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式组织各类资源，形成满足客户个性化需求的解决方案。在这一过程中，员工为自己打工成为企业的事业合伙人，而事业合伙人和企业都能够从项目的成功中分享可观的收益。

从这一定义中，不难看出组织中的三类角色转变，即职能型总部转变为“价值创造型总部”，业务与职能等二级部门转变为“价值中心”，员工转变为“事业合伙人”。平台型组织颠覆了以往金字塔式的组织架构，重构了以项目为单元、以平台为支撑的倒金字塔结构。其特征在于大量自主小前台、大规模支撑平台、多原生态系统和自下而上的创业精神。

并非所有设计院都适合组织平台化的转型之路。平台型组织适用于人员及经济达到一定规模、业务单元多元化程度高、信息化建设达到一定水平的设计院。

而对于符合条件的“大型设计院”，在组织转型的实践中也应当辩证地看待平台型组织的理论。一方面，上述理论有值得借鉴的部分，包括总部以价值创造为目的提供资源支撑和共享机制、更加灵活的项目组织形式、以客户需求为导向形成解决方案等。另一方面，也有不少内容需要根据实际情况进行调整，包括内部市场化机制的改革要根据实际情况逐步调整、放权的程度要根据实际情况适度调整、价值中心的界定现阶段只适合划归生产及经营部门、事业合伙人的界定现阶段只适合划归价值中心负责人等。

设计院“价值创造型总部”的建立应当以战略匹配、聚合赋能为原则，必须体现共享、复用、创新。设计院“价值创造型总部”的价值体现在三大维度，即价值理念+战略内核、资源洼地、管理机制。首先，总部应当形成长期稳定且普遍认同的愿景、使命、价值观，并在此基础上梳理出聚焦重点且切实可行的核心竞争力、核心业务、核心市场。其次，总部应当广泛整合需求端资源（客户和项目信息、品牌知名度和美誉度等）、供给端资源（资质、资金、人才、研发、合作方、供应商等）、知识资源（技术、数据、模型、软件等）。最后，总部应当提供创新研发、内部市场化、中台赋能以及其他激励及风控机制。其中，内部市场化机制包括产值核算、收益分配、内部创业等规则；中台赋能机制包括搭建一个起到战略引领、文化协同、资源储备功能的中台，以及一个将战略及文化落地为体制机制、将资源加工封装为可共享可复用的中间件的中台。

在实际操作过程中，设计院组织平台化的转型不可能一蹴而就，而一定会经历中间形态。结合波士顿咨询的研究以及设计院特性，笔者认为，设计院在组织平台化的转型过程中，将会经历如下三大阶段。

在孵化阶段，设计院的传统业务相关部门维持原样，而新兴业务则按照“平台化”的模式组织，平台在这一阶段只负责新业务的孵化、创新、转型。在混合阶段，传统业务与新业务共享后台，并且前端均以敏捷型“价值中心”直接面向客户，但保留传统业务的职能部门部分，与新业务的赋能中台平行存在。而在理想状态下，企业上下所有业务均按照平台型组织模式运行。

在理想模式下，设计院前端以项目组的形式直接对接客户。项目组所需的人力、财务、技术等资源由中台的专业机构、区域机构、项目管理机构、研发机构等进行供给。人力和财务等传统典型职能部门介于中台与后台之间，一部分履行资源储备职能，另一部分履行资源封装和对接职能。

当然，这一组织模式是极度理想状态下设计院对平台型组织概念的运用，而上述三个阶段也并不是所有设计院都会依次序逐个经历。对于处于市场开放度高、竞争激烈的市政房建等行业的设计院而言，其组织进化到理想阶段的可能性较大；而对于处于市场相对垄断、变化较慢的大土木类行业的设计院而言，其组织形态的转变很可能止步于孵化阶段。

总之，“平台型组织”的理论为新形势下的设计院提供了组织转型的新思路，对于特定类型的设计院有较大的借鉴意义，但也需要根据具体情况进行相应的调整，分阶段、分类别地实现适应性组织的转型。(本文作者倪雪婷，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司)