无论是工程公司、设计院、工程咨询公司、项目管理公司等组织，都是知识密集型组织，我们可以通过上述的工程公司功能来说明这种知识密集性。

工程公司应该具备项目咨询、工程设计、设备采购、施工管理、开车指导、培训、售后服务等工程项目总承包的综合功能。

工程设计是人们运用科技知识和方法，有目标地创造工程产品构思和计划的过程。工程设计的过程是组织（公司）将人们组织起来，按照一定的工作程序，运用组织和个人的知识对各类要求和信息进行加工以实现工程建设目标的过程。完成一个工程建设任务，参与其中的个人必须有解决某些问题的能力，这种能力必须基于个人的知识基础，也更需要参与任务的人们相互交流，产生新的知识，这些知识成果体现在各个专业的图纸、文件、模型等承载媒介中。而人的知识更多的是隐性的，当我们将组织的能力完全基于组织中个人知识和能力上时，组织能力的稳定性就无法保证了，组织生产知识产品的效率和质量将极大地依赖于人员的忠诚、态度、稳定性等种种与个人相关的因素。因此，组织倾向于采取措施，促使个人的隐性知识显性化，转化为组织的知识，以降低对个体的依赖。工程公司需要处理好个体知识与组织知识的关系，这种关系的处理方法就是知识管理。

从上述分析可以清楚地认识到，作为一个追求永久存在的公司，工程公司的核心竞争力是人才和知识，而人的因素既是最基础、最活跃，也是最不可靠的，而组织知识则可以是相对稳定的。可以说，知识管理对于工程公司而言具有“铁打的营盘”的重要作用。

知识的定义是多样的，笔者倾向于使用《知识管理》（GB/T 23703.1）中第二部分术语的定义：“通过学习、实践或探索所获得的认识、判断或技能。知识可以是显性的，也可以是隐性的；可以是组织的，也可以是个人的。知识可包括客观事实（What）、原理知识（Why）、技能知识（How）和人际知识（Who-know）。”很多情况下，我们把知识狭隘地理解为事实知识，这样的理解大大缩小了知识管理的范围，不利于组织的知识管理活动。

在实际生产活动中，对于知识管理，理论的探索也是不充分的，笔者认为，将知识管理独立成为一门学问还是不够成熟的。知识管理是否拥有自己完备的、独立的学科范式，完整的理论体系和科学的研究方法，是否有不可替代的研究问题的视角、方法论和技术？知识管理中的不少元素还是可以从教育学、心理学、信息学等找到其管理方法的，有些元素甚至是其他学科主要研究的内容，例如，隐性知识的显性化过程、知识分享的过程均可以引用沟通（心理学）的相应部分。当然，许多学科都是相联系的，但知识管理作为一门单独学科还是显得较为单薄。从隐性知识与显性知识、个体知识与组织知识的转化和螺旋式上升的循环来看知识管理的过程，工程公司的知识管理大体上也是符合这些理论的，但由于工程公司都是按项目模式进行其生产（服务）的，其知识管理亦有与项目的一次性、临时性、约束性密切相关的特点。

研究工程公司的知识管理，必须要研究工程公司的项目管理，因为工程公司的生产活动是以项目形式展开的，知识管理的一系列过程也是与项目直接相关的。

如前文所述，项目执行是工程公司的生存之道。组织知识作为基础设施，必须能够支持项目的执行。如前所述，工程公司知识的关键来源是员工，尤其是那些让公司有别于其他公司的知识。众所周知，工程公司的通用知识较多、来源丰富、公开性强，即使在公司内部，要获得对公司竞争优势有贡献的知识也是比较困难的。同时，员工是项目的直接执行者，其知识水平在很大程度上会影响项目执行的结果，必须使身处项目环境中的员工得到所需的知识和帮助，在完成项目的过程中生产出合格的知识产品，又增加个人知识。因此，要关注在项目环境下如何促进员工个人知识和公司知识相互转化。

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的临时性活动。例如，完成一个工厂的设计是一个项目；建设一个工厂的过程是一个项目。项目是过程，不是产品。

项目具有独特性。项目大多带有某些创新和创业的性质，没有可以完全照搬的先例，同样，项目的经验也不可能完全被复用。对于某些项目而言，即使项目所提供的产品和服务与以前完成的类似，但它们的地点、时间、内部和外部环境、自然和社会条件都会有所差别。比如，我们修建了成千上万的写字楼，但是每一座独立的建筑都是唯一的：它们分属于不同的业主，作了不同的设计，处于不同的位置，由不同的承包商承建等。

项目都包含一定的不确定性，也就是风险。对于每个执行项目的组织而言，即使过去执行过类似的项目，对于新项目也会有新的不确定性。

项目具有临时性。所谓临时性，是指每个项目都有明确的开端和结束。当项目目标达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道项目目标不可能达到时，该项目就会被中止。临时性并不意味着持续时间短，许多项目会持续好几年。项目的临时性决定了参与一个项目的人员不能再参加另一个项目，因此，作为知识和技术承载体的人，在上一个项目中积累的知识和经验很难带到另一个项目中去。也就是说，知识和经验的积累和传递可能断线。从另一个方面来看，即使能够将上个项目的经验完全带到新项目上去，由于项目的独特性，那些经验也会因为时过境迁而变得面目全非，还需要人们根据新情况有选择地继承并加以改造。因此，知识的显性化、发现、记录、分享、再创新、再隐性化等，这些过程多寄托于项目本身。图3表明了笔者对于项目知识过程与组织知识关系的看法。

我们按照对公司和项目影响的重要程度，将工程公司知识分为权威知识、参考知识、日常知识和外部知识。权威知识为经过评审的对企业生产活动具有指导意义的知识；参考知识为经过简单审核的知识对企业生产活动具有参考意义的知识；日常知识为问答、论坛中产生的知识；外部知识是通过技术手段引入知识系统的外来知识。

笔者认为，广义的知识管理的范围包括对上述四种知识的全部管理，狭义的知识管理的范围应该仅仅包括日常知识的管理。

权威知识是工程公司最重要的财富之一，需要在公司运行和项目执行中不断地检验和更新，使其适应不断变化的内外部要求。权威知识的准备、发布、更新是各个职能和生产部门的责任，从这个意义上讲，每个部门都是知识管理部门。参考知识、日常知识、外部知识都是权威知识的来源，权威知识的更新要有规定的程序。一般说来，公司及其各个部门都对与其相关的权威知识（尤其以文件形式表达的）更新有相应的要求。在大部分企业中，这项更新的工作更多地是划在质量管理的“改进”一项中。正如《质量管理体系 要求》（GB/T 19001-2016）的第10款对此也提出了要求。

参考知识也是非常重要的一部分，但多数公司会建立相应的制度和信息系统来收集、分享、利用这些知识。例如，在项目设计文件归档规定中明确项目特征要按照一定的格式或标签标识标识出来，存放到固定的系统中；合同管理系统中明确要采集特定的数据，记录各个环节的意见；项目管理系统会记录项目运行的成本、进度等。公司的网页、文档系统都是参考知识很好的承载系统，并不需要开发专门的系统，建立专门的知识管理规定。但需要注意的是，对文件、图纸、图片等添加的标签是有局限性的，不可能将其中所蕴含的知识全部表达出来。

外部知识，尤其是那些与项目不直接相关的一般知识对公司的长期生存环境影响很大，工程公司各个职能部门，尤其是负责规划、技术管理、市场管理、法律、安全等部门的日常工作之一就是要持续地收集、关注、研究这些关于外部环境的知识。多数情况下，这些外部知识经过简单的加工后，以文件的形式存放于公司的各种信息平台上，或者将这类外部知识直接镜像到公司内部，这种知识的管理强度一般不大。

日常知识，尤其是项目中每天都在产生的知识，是人们将关于项目的外部知识和公司权威知识、参考知识，结合个人知识进行加工，为应对项目中出现的具体问题和场景而产生的，是人们在面对具体问题和具体的场景下隐性知识的显性化，是最新鲜、最及时、最具体、最实际的知识，也是最特别、最局限、最碎片化的知识。在过去的信息采集技术条件下，对这些海量、碎片化、情景化、密度低的知识进行收集整理是非常耗时费力的。也是传统知识管理方法难以关注、难以覆盖的，尤其是对于项目环境中的日常知识。这些日常知识是权威知识更新、改进的来源；这些知识以及项目成果和过程记录也是参考知识的来源。没有对这些日常知识的收集和分析，权威知识就会成为无水之源、无本之末，参考知识也会变得苍白无力。但是，在当下这个移动互联网时代，大数据、人工智能技术飞速发展的时代，我们有可能用较低的成本采集到这些海量知识，分析和提取所需的重要知识，提升知识处理的效率，进而将这些知识融入到公司的权威知识、参考知识中去，提升公司的竞争能力。笔者认为，这个方面应该是如今工程公司知识管理的重点。

从知识管理理论来看，工程公司项目执行过程中日常知识的产生过程恰恰是个人隐性知识的显性化，显性化知识在项目人员内分享、碰撞并形成针对具体问题的创新性的知识，这些知识经过各个项目人员不同的理解而在他们的大脑中形成新的隐性知识。

应该认识到，工程公司的项目场所是员工的个人（隐性）知识最重要的显性化场所，而由于项目的临时性，场所和人员也是临时存在的，这使得日常知识的管理变得更加困难、更加复杂、更加急迫。许多这样的临时场所中产生的日常知识就是工程公司整体而稳定的知识库的最主要来源。要想在激烈竞争的市场中取得优势，就要用最快的速度提升组织的知识和能力，所以，发现和运用一套高效的日常知识管理方法是极其关键的。

笔者认为，有必要对一个项目中的知识过程进行探讨。项目执行活动多如牛毛，我们只能选择一个方面进行知识管理过程的探讨。下面以工程公司的工程设计过程为例，来研究其中的知识管理过程。

如图4所示，设计工作的最初输入是客户的要求，客户的要求（外部知识）可以多以文件形式明示，但也有许多是隐含的。理解明示的、挖掘隐含的要求，识别相关的要求都需要参与项目的员工运用个人知识（隐性），按照公司权威知识的要求，查询公司的参考知识，咨询公司其他有经验的员工，结合其他外部知识，综合分析，充分交流，才能明确客户的真正和全面的需求。在这个过程中，除了最终形成关于项目工作范围和客户要求的文件（设计需求）外，还会产生大量的日常知识，包括新的评价客户要求的方法，发现项目的新特点，发现和特定客户交流的限制和有效的方法，不同项目区域的习惯、约定俗成的做法等。这些知识映射到参与项目的员工脑子里，又形成了他们的隐性知识。

设计策划是对如何开展设计工作的计划过程。在这个过程中，除了最终形成关于项目执行的计划（文件形式） 以外，还会产生大量的日常知识，包括该类项目所需资源的评价方法、外包资源、制定计划时还应考虑的新问题等。这些知识映射到参与项目员工的脑子里，又形成了新的隐性知识。

设计过程是开展设计工作的具体过程。在这个过程中，除了最终形成设计文件、图纸、说明、计算书、规格书等外，还会产生大量的日常知识，包括设计中要考虑的新问题、专业协调方面要增加的内容、最新的项目要求带来的系统性变更等。一般情况下，这些知识映射到参与项目的员工脑子里，又形成了隐性知识。

设计审查实际上是质量控制的过程。从知识管理的角度看，与上述过程类似。一般情况下，审查当中出现的日常知识都会映射到参与项目员工的脑子里，形成了新的隐性知识。

成果提交客户的过程往往也是设计成果进入公司档案库的过程。一般来说，公司会要求项目团队在将成果提交客户前先在公司存档，并且提交项目的特征说明、经验总结等。这些文件和信息都会成为公司参考知识的一部分。

传统的知识管理一般会将目光集中在项目的总结上，非常强调项目完成后的经验总结、特性提取、入库利用。笔者认为，这时我们获得的可能是高价值的知识，但是，项目中产生的海量的日常知识随着项目的进展和结束，除了一部分转化到项目文件中以智力成果的形式固化下来，一部分转化到参与项目的人员隐性知识中，绝大多数都丢失了。

当然，我们可以质疑这些日常知识的价值。如果以能量密度来比拟，可以说这些日常知识一定是低能量密度的，只有经过加工才能成为高能量密度的知识。一般来说，多个项目产生的知识会经过再次加工而成为公司的权威知识，成为今后项目的标准程序和工作准则。

从项目的知识过程可以看到，个人的隐性知识在项目场景下与公司的知识、外部知识相互作用，从而产生新的知识，完成知识产品，提升个人隐性知识，更新公司知识。这样的过程在每个项目中都在发生，随着项目的结束而完结。工程公司知识管理的重点就是项目中发生的知识过程，管理好项目中的日常知识，将为公司知识的提升提供丰富的内容基础。