数字化管理方面，需要以云计算、物联网、人工智能等前沿技术为支撑，通过优化完善现行公司管理流程、数据流转，构建包括经营、生产、财务、项目、人力资源、知识管理、智慧决策等在内的全方位的内部数字化管理体系。在顶层设计时，需要统一考虑业财一体化系统、经营与项目系统、人力资源管理系统、知识管理系统的建设框架，避免后续建设过程中出现接口混乱、“烟囱林立”现象。通过系统建设，逐步构建数字中台，打通数据孤岛，提升运营管理效率，真正实现让数字为管理赋能。当然，处于不同管理成熟度阶段的设计院需要结合自身特点，划分相应的建设阶段，不可能一蹴而就。

数字化服务方面，虽然不同细分领域的业主对数字化服务的需求特征差异较大，但数字化服务的趋势不可能改变，基于未来发展的顶层设计，需要勾勒基于整合BIM、CIM、GIS等核心技术，探索BIM正向设计、BIM全过程工程咨询、BIM+GIS等新的服务模式，形成集数据搜集与分析的行业大数据平台，打通规划、建设和管理各环节的信息壁垒。

数字化业务方面，顶层设计时需要思考如何借助云计算，大数据，移动互联网，人工智能数据采集、处理、分析等数字化手段，在智能交通、智慧城市、智慧工地、数智应用等方面探索提供集成解决方案，逐步形成新的盈利模式。比如，苏交科智慧城市研究院基于城市交通、停车、公交园区等方面的需求场景开发了若干数字化解决方案。

数字化生态方面，有实力的设计企业可以探索依托BIM、CIM、云计算、大数据、物联网等技术，实现对产业链人员、资金、数据和技术的有效集成，构建某些细分领域的产业链生态系统。而大部分设计院则可以依托外部资源，尤其与数字化软硬件供应商的战略合作，形成合作共赢的伙伴关系，借助外力推动数字化转型。例如，林同棪国际公司为江苏园博园项目提供“策划咨询+设计总体咨询+工程设计+智慧园博”全过程工程咨询服务，其中智慧园博内容由林同棪国际牵头负责，并整合了华为、腾讯、京东科技等服务商。

数字化技术平台方面，根据上述系统的发展，明确技术选型要求，逐步建立基础设施层、数据层、平台层、应用层间接口规范，进而提高业务流、数据流过程质量，提升系统服务资产积累和持续优化。

构建数字化转型的支撑体系

设计院数字化转型能否实现上述核心体系的建设，很大程度上取决于是否匹配强大的支撑体系，尤其是需要从数字化组织、人才和文化三个方面提供支撑（图2）。

数字化组织方面，未来很多设计院的组织形态将逐步呈现“敏捷前台-强大中台-柔性后台”的平台化架构，尤其是通过中台建设赋能，强化业务、技术、运营、客户资源管理，提升整合运作能力和链接能力，而中台建设必须借助数字化手段。在数字化推进的不同阶段需要设计适合的数字化组织机构，目前设计院数字化机构的组织形态主要有数字化转型特别项目组、数字化转型办公室、嵌入式数字业务组、嵌入式数字业务组等几种方式，比如华建集团成立华建数创子公司、设计总院成立数智化事业部等。

数字化人才方面，设计院数字化转型最终还是要落实到人身上。笔者通过调研发现，设计院对数字化人才的需求主要有三类：一是数字化领导人才，即具备敏捷的数字化思维与数字化顶层规划、架构设计能力，能自上而下推进数字化转型的高级管理人才；二是数字化专业人才，包括侧重专业技术的技术型人才（如系统开发工程师），以及兼顾专业技术与业务管理复合型人才（如数字化产品经理）；三是数字化应用人才，即能基于不同场景应用数字化技术开展具体工作的管理人员和业务人员。在数字化人才的引进与发展过程中，需要重点思考如何建立数字化人才的招募渠道，如何促进业务部门和数字化部门人才的轮岗、流动，如何对数字化人才进行有效的培训和培养，如何对数字化人才进行差异化的激励与分配等重点问题。

数字化文化方面，设计院的企业文化特征普遍呈现出经济承包/责任制下衍生的文化、强调风险管控、强调和谐、强调资历为先与稳定为先，在数字化转型过程中需要逐步重塑变革文化、创新文化、试错文化等。 

设计院数字化转型的实施推进

设计院数字化转型的战略规划需要自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层解码，找到行动的目标、路径，指导具体的执行。而数字化转型的执行则强调自下而上，在大致正确的方向指引下，积极进行基层探索和创新，将新技术和具体的业务场景结合，从而找到价值兑现点。设计院在数字化实施层面需要明确发展阶段与计划，明确每个阶段的建设目标、内容、投入、策略、成效等，从而保障数字化转型的有效推进，同时需要多学习借鉴行业内的优秀实践，多整合外部的专业服务机构，毕竟未来的数字化时代，迭代周期会更加频繁，全靠自我摸索不仅成本高，而且风险会更大。

总之，笔者认为设计院数字化转型是复杂、长期的系统工程，战略和执行并重，需要遵循“整体规划、急用先行、循序渐进、扎实推进”的实施策略。