剖析战略落地效果不好的原因

“一流的战略二流的执行，不如二流的战略一流的执行。”战略有效实施的重要性谁都知道，但战略规划制定出来以后，挂在墙头上、锁在抽屉中、扔在角落里，实施效果差被广为诟病，究其原因大致有三。其一：企业为做战略而做战略，追求高大上和文本完美，完全不具备实施的可能性，当然原本就没打算实施；其二：战略制定完全是个别领导拍脑袋，没有广泛研讨、论证和征求意见，要么得不到广大实施者的认可，要么就是大家压根就不知晓、不理解；最后是没有目标分级和绩效考核，没有承载体，整个战略规划没有形成闭环。

资源与举措的匹配

兵法说“兵马未动、粮草先行“，一个企业的战略目标实现必须有相应的资源配套。我们目标实现需要承接多少项目、多少设计师、拓展哪些新领域？这些项目和人员从哪儿来、实现的策略是什么？我们向工程总承包、全过程咨询转型需要多少项目经理和管理人员、分包分供的资源怎么整合？（图2）

图2：战略性资源配置及路径

现在行业里说的比较多的一句话是“不求所有，但求所用，市场就是我的资源库”，优质资源在市场上都是稀缺的，我们凭什么能去整合和驾驭资源？优秀人才和优质资源很抢手，这就需要我们在规划中优化我们的配置策略，构建起共赢、多赢的资源平台。

做好变革管理

行业里有个说法“逼出来的改革，放出来的活力”，设计院这些年的日子都挺好过，设计院管理者们多为“风度翩翩的学者、君子”，很难主动去做变革这样自讨没趣的事情，而企业战略目标的实现、转型升级的成功离不来变革和变革管理，特别是行业到了巨变的前夕。设计院如何推进变革呢？笔者认为首先要有一个思想统一、改革坚定的领导班子，在遇到困难的时候团结一致不退缩；其次要抓好关键的少数，核心是各单位和部门的一把手。据管理学者研究，一个组织是由5%的精英和90%的跟随者、5%的破坏者构成，抓好了5%的精英就能带动中间90%的跟随者，激发团队和组织的活力，变革自然就能成功；最后是变革主导者要根据企业文化、变革的内容等合理地采用变革方式，如小步快跑式、时间换空间式或者快刀斩乱麻式等。

时代和企业呼唤担当者

《人民日报》曾撰文“使命引领未来，使命呼唤担当”；管理大师德鲁克说“导致企业失败最为重要甚至唯一的原因，就是缺乏对企业使命的充分思考”。相对于施工企业而言，设计院管理者在敢于担当、主动作为方面的略显魄力不足，是由行业性质、知识型企业等所决定的，在行业持续向上发展的时代这不是问题，但在“乌卡时代”各要素都在急剧变化，在不确定加大的未来，设计院的管理者们需要承担起更大的使命，在制定战略规划的时候站在更高、更长远的未来来思考问题（如10年、20年后我们院到底是一个什么样的企业，我们这一代人到底要交给下一代一个什么样的企业？），更加主动、勇敢地担当起企业未来发展和前行的重担。

关注、研究变化并与时俱进

“鸵鸟思想”在企业界非常盛行，遇到问题和挑战的时候，一些管理者把自己封闭在自己的世界里，假装没看见或者刻意逃避。

我们在编制规划时不能自说自话、闭门造车，对外需要深刻地去研究宏观、行业、细分领域及竞争对手，进而找准自己的定位、市场和竞争策略；对内要深度剖析自身的管理、核心资源/能力、员工诉求等，为战略落地设计更合适的路径。另外，战略规划制定出来以后也不是一成不变的，战略管理部门每年需要对规划进行评估和微调，以保证方向和目标的正确性、策略和路径的有效性。

激励个人成为奋斗者

华为的一句“以奋斗者为本”激发了多少企业、感动了多少员工，然而这里边很重要的一点就是我们的管理者，特别是中高层管理者如何先让自己成为奋斗者。笔者认为需要从四个方面去思考，第一是保持学习，心态更加开放，不被这个时代所抛弃；第二是关注并研究行业变化，思维和行动跟得上行业发展，不被行业所抛弃；第三是把企业规划制定和实施当成是自己责无旁贷的工作，让自己的能力和意识匹配上公司的转型升级，不被企业抛弃；最后是自己保持良好的身体、学习和工作状态，积极进取、带动身边的人都成为奋斗者，始终不被自己所抛弃。

设计院编制一个优秀的战略规划只是向未来迈出发展的第一步，建设与之匹配的组织能力、设计有效的资源配置路径和实施举措、激励管理者更具使命和担当去推动战略落地、管理变革，这些都与战略本身同样重要，他们共同构成了战略管理体系，共同积聚着设计企业前行的力量。（本文作者：上海攀成徳企业管理顾问有限公司  陈南军）