2020年发生的新冠肺炎疫情给中国经济运行带来了巨大影响，几乎每个行业都受到了不同程度的冲击，建筑业概莫能外。在利思害，在害思利，就是真正的危机意识。如果建筑企业能从思维、机制、模式等方面进行系统的思考，疫情也许是引导企业进行更深刻变革的一次契机。

不确定性是项目管理的常态

根据资料介绍，新冠肺炎的病原体是一种先前未在人类中发现的新型冠状病毒，其直径不过60-220nm，就是这种地球上最微乎其微的生物，可以轻易摧毁比其大几十亿倍的人类。企业也如此，抗风险的能力与其规模的大小并没有必然的联系，危机似乎无处不在，没有谁可以置身度外。这次规模巨大的疫情足以让我们更加冷静地思考，新冠肺炎是人类快速发展过程出现的一种形态，只是以剧烈破坏的方式出现而已；事实上，在人类近代史的大部分时间，变化的速度和人们感受到的混乱程度一直在提高，正如不确定性已经成为项目管理面临的一种常态。

随着社会的发展和文明的进步，项目与环境的连接越来越紧密，项目管理受市场条件、政府监管、天气变化等外部环境因素的影响越来越直接。好天气与坏天气哪一个先到我们不知道、工人来不来我们不知道、材料到不到我们不知道......难怪工程人感叹：我们太难了！

变化和未知总会让我们感到焦虑和不安。不过，我们必须接受的事实是：不确定性已经成为项目管理中不可避免的正常现象。我们要应对的不仅仅是这次新冠肺炎疫情，而是学会与不确定性共处以及长期共处。以往基于稳定的、确定的逻辑制定的工期计划、成本计划等应该得到重新审视，不确定性正成为项目管理中极其重要的外部输入条件。

项目的组织模式由传统的相对连续的线性转变为不连续或者点状；从管理稳定到管理变化；从相对独立到充分关切，包括项目周围居民在内的利益相关者的需求。项目管理的挑战在于：不确定性不仅仅成为一种常态，其实已经成为项目管理的基本条件。不确定性条件下的项目组织模式呈现柔性化的趋势，动态性、即时性、自适应、自组织是其典型特征。

其实，不确定性并不是现在才有的，不确定性一直伴随项目存在，我们今天讨论的不确定更多含有“新变化”的内容。项目组织中，应对不确定性的一个重要途径就是提高效率。不过，这个效率一定不是通过资源的积累完成的，而是“要消除无益的努力和浪费”。

提高项目组织的稳定性是对抗不确定性的重要“免疫力”，项目管理者需要做的是：不断审视项目环境、改善现场、专注于流程，并用工艺流程的稳定性来实现组织的确定性。在项目管理的世界中，可能风未动，幡也未动；如果确定的是自己，可能所有的不确定都是“假象”。而只有将确定与不确定两者结合起来，才是项目管理新的机遇。

聚集式组织方式到了必须改变的时候

工程项目是典型的聚集式组织方式，人们更喜欢“面对面”“手把手”“人盯人”地在一起，俨然成为了一种“传统”。不过，新冠肺炎疫情下，最重要的预防手段就是避免人员之间的直接接触，这种方式到了必须改变的时候。工程项目的组织方式需要思考将作业方式从聚集式转变为分散式，管理方式由现场的在线式转变为离线式。

（一）聚集式作业不是科学的组织方式。疫情让我们必须直面聚集式作业方式的改变。其实，从事故的构成因素来看，包括人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素和管理的缺陷等，聚集式作业不利于消除事故隐患，并且由聚集式作业导致了风险聚集，群死群伤的事故风险较大。

聚集式作业转变为分散式或分布式作业的途径包括：一是借鉴疫情防控的做法，在施工作业中规定安全作业距离，控制单位面积人数；二是大力推进“机械化换人、自动化减人、智能化无人”的智能化建设，以装备升级带动生产系统和劳动组织优化；三是增加预制化、小型预制化的应用范围，优化调整工艺流程，减少对人员的依赖等等。

（二）在线式管理不是必然之计。疫情环境下，项目全天候在线式管理受到了冲击，离线式、远程式办公成为了必然的选择。我们印象中好的管理者多是风雨无阻坚守在岗位上的，管理是一种实践的认知也要求项目管理者必须有足够的“在线率”。

但过于强调现场在线，也会产生问题：由于过度依赖人治而弱化了项目管理机制的建立，一个被忽略的事实就是领导过度而管理不足，往往出现离现场越近，距离管理越远的现象；管理者把更多精力花在纠偏上，而这种偏差多是计划不足、“人为”制造出的波动或风险。还有就是容易造成责任不清和信任危机，“一锅粥”的方式很难找出问题的主要原因。

显然，我并不是主张用离线式代替在线式，而是建议管理者要保持适当的离线状态，用系统性思维对项目全貌有一个客观的审视，避免陷入“只见树木不见林”的误区。我想，疫情下的远程办公终究是权宜之计。不过，长久之计在于如何摆脱对人员的依赖，核心是思想上、观念上的突破，认识到离线式管理在项目组织中的积极作用：

一是提高了工作标准。我们往往习惯于“眼见为实”，但看到的未必就是真相。离线式管理要求人员要有深度的思考能力和快速解决问题的能力，在线状态时滥竽充数的南郭先生恐怕就要“现形”了。

二是促进了协同。每一个离线工作者都要想办法搭建自己的虚拟工作团队，主动或被动促进了管理团队的协同，而协同正是提高效率的有效手段。

三是克服了官僚主义。项目组织中，提高效率是关键。我们总愿意在加班加点、埋头苦干、员工执行力上做文章，但问题的本质在于简化管理、减少无效的工作。官僚主义是项目管理的“天敌”，但迷恋签字、盖章这种“快感”的人并不在少数。但在离线状态下，管理者必须克服官僚化，直面问题、解决问题，否则就会陷入自己挖掘的问题陷阱中无法自拔。

无论聚集式、分散式、分布式、离线式，一成不变不见得是项目组织永恒的规律。换个角度，可能会发现不一样的风景。

尽快补上项目治理的短板

面对疫情，项目如何应对？如何快速反应？如何保证企业每一员职工的安全？如何打赢这场大规模的阻击战？这是对一个企业项目治理体系和治理能力的考验。我们通常认为，项目是项目经理的事、是基层的事，所以弱化了项目治理能力的建设。一个企业往往要管理多个项目，为了给项目打造一个可管理的、可靠的、有效的管理环境，有必要建设项目治理平台。好比手机中，要有ios、Android或windows系统，各种手机app软件才能良好地运行。项目治理是针对企业层面的，建立的是企业级的项目体系。不过，遗憾地说，项目治理并没有引起更多企业的足够重视，需要尽快补上项目治理的短板。提高项目治理能力，要有如下清晰的认识：

（一）项目传承战略，项目是战略的重要载体。战略解决的是“做正确的事”，而项目要完成的是“把事做正确”。很多情况，项目并不清楚的企业的需求，也不知道项目的目的。注意目的与项目的目标不同，目的是对项目完成后所期望达成状态的描述，而目标则是项目所要达到的目的的量化描述。所以，更多时候，项目并不知道为什么要出发，也不知道要到达哪里去，好像是茫茫大海中的一叶扁舟随波逐流。

（二）积累可利用的组织过程资产。如果只是为了做项目而做项目，那么，无论项目成功或失败，企业将什么也得不到。现实中的管理“怪圈”是，成功的经验没有复制，失败的教训却不断地重复。华为任正非认为，我们能留给后人的财富就是管理体系；可口可乐公司前总裁伍德鲁夫曾经说过，即使大火烧掉了可口可乐全球所有的工厂，我们依然能重头再来。是的，在一定程度上企业的无形资料更为重要，也是企业独有的、区别于其他企业的特点。因此，企业必须善于从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容，并将其总结固化为可复用的企业的知识，从而使项目成员能快速地进入角色、快速地发现问题、快速地解决问题并快速地提交项目成果。

（三）项目治理平台的构建。项目治理平台，也就是企业级项目管理体系包括三条主线，分别是企业高层关注的产品管理线，项目部关注的项目管理线和职能部门关注的资源管理线。这三条管理线是一个整体，彼此作用、相互影响，并且最终在项目中交汇和集成。站在企业的角度，从项目实际出发，整合三条主线，这是项目治理平台构建的核心思想。理解这一点很重要，如进行企业的制度设计时，必须是基于平台的维度，将三条管理线结合在一起进行设计；否则，就容易自说自话，反而给项目造成阻力。

当然，项目治理是一个相对复杂的系统，其内容还包括：如何建立聚焦于项目的企业组织机构、如何形成更有效的管理部门、如何形成具有预警和驱动功效的绩效管理机制等。

数字化未来不是梦

抗击疫情中，浙江省的一个做法非常引人注目。浙江省联合阿里巴巴，仅用1天时间便搭建出“疫情信息采集系统”，足不出户，一部手机就能查疫情、报线索。浙江省用数字化开辟了技术抗疫的新道路。而在整个疫情防控中，大数据与人工智能发挥着巨大的作用。

广联达等企业针对建筑行业疫情期的防护和复工，给出了最合理的数字化解决方案。利用IoT与BIM技术，将现场系统和硬件集成到统一平台，实现人员快速测温监控，现场视频监控无死角；利用AI技术识别现场违规行为，及时预警，并通过视频会议实现企业与项目的远程沟通，为项目管理层建设一个劳务人员数据可跟踪、生产过程全面掌握、项目疫情风险有效降低的“项目大脑”。

“鲁班工匠”等平台创新实现了工人手机自主实名认证，人还未进工地，信息已到现场，还能与本人一键通话，使实名制管理更便捷。通过线上任务分派和劳务队伍及工人的远程组织，能为各工程项目按计划有的放矢地储备充足劳务资源。这既降低了疫情对生产的影响，也成为各建筑工地“内防扩散，外防输入”抑制疫情传播的有效手段。

在项目管理中，不见面、不接触的防控要求一定程度上加速了项目的数字化进程。越来越多具有探索和实践精神的建筑企业，以数字孪生等技术为支撑，利用BIM、云、大数据、物联网、人工智能、3D打印、VR、AR、区块链等技术，逐步形成了建造活动绿色化、建造方式工业化、建造手段信息化、建造管理集约化、建造过程社会化的核心发展路径。建筑业的数字化未来不是梦！

在数字化的应用上，中铁四局等建筑企业已经尝试并建立企业级、项目级两级生产指挥中心。分级部署智慧工地管理平台，利用BIM、物联网、互联网等相关技术，将生产数据实时推送至项目生产指挥中心，后台数据分析、处理后，通过指挥大屏集中展示智慧工地管理平台各项生产数据和监控影像，指挥中心人员以此综合研判现场管理存在的问题，并通过数字指挥调度系统反馈至相关负责人，督促其整改完善，有效提高了项目后台管控水平。

在数字化变革的大趋势下，建筑企业唯有顺势而为，主动拥抱变革，才能实现可持续发展。不过，数字建造本身并不能独立完成企业的转型升级，同时需要管理理念、企业战略和商业模式的支撑。我们始终要清醒地认识到，数字化、互联网并不能真正创造价值，必须与业务深度融合，只有建立在建筑业实体经济基础上的数字化才能焕发无穷的活力，才会创造出巨大的价值。

结语

面对疫情，“愿我们不再恐惧，光明给我们勇气；愿我们不再痛苦，爱伴我们永远永久；愿我们不再迷茫，智慧给我们方向。”这次疫情，对每个人、每个企业乃至整个国家都是一次考验，同时也是一个加速淘汰和加速升级的过程。只有那些突破自己、成长自己的企业，才会化危为机，成为真正的强者。