“小前端、大后台”是优先选择的组织模式，其目的是保障前端有超强的作战能力；后台的作用是赋能而不是管控，提供资源支持、技术支持和服务支持。工程总承包项目的创效点是“统筹和整合”，通过统筹实现标准化设计和标准化施工；通过整合实现设计、采购、施工等各阶段的无缝隙衔接。此外，一定不能把工程总承包做成施工总承包了，施工阶段周期长，从项目的整体上讲反而不是最重要的，施工阶段的主要工作是控制。项目效益一定是在项目统筹规划和整合过程中产生的。实现“小前端、大后台”的组织模式需要以工业化为手段，信息化为途径。

现在的竞争不再是产品与产品、企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。建立一体化思维，通过工程总承包项目培育企业价值链是打造企业竞争力的关键环节。在工程总承包项目的资源配置中，对重资产的投入需谨慎，应更侧重于模式的选择和价值链生态系统的打造。企业不应完全依赖重资产发展，重资产本身并不会提高总承包管理能力，反而有可能造成负担；而更应该依靠技术创新、管理创新、制度创新和商业模式创新；要掌握核心技术，提高附加值，提升企业核心竞争力。

事实上，构成总承包项目上下游的企业也在打造价值链。例如很多地区推行的建筑起重机械租赁、安装、拆卸、维修、保养“一体化”管理就是整合价值链的典型模式。

工程总承包模式回归了市场经济的基本面，强化了建筑的产品属性，增强了企业的产品和客户意识，企业提供的不仅是施工生产作业，更是一揽子综合服务并提交客户满意的产品。此外，还要不断关注客户的需求和用户体验，并将安全性、功能性、舒适性以及美观性的客户需求和个性化的用户体验贯穿在施工建造的全过程。工程总承包模式中蕴含的重要经营逻辑是：价值是由企业和客户共同创造的。