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主管:住房和城乡建设部

主办:中国勘察设计协会

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实施卓越绩效模式 打造标杆示范项目

——访山东电力工程咨询院有限公司 副总经理宫俊亭

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对话嘉宾:宫俊亭

国家电力投资集团山东电力工程咨询院有限公司党委委员、副总经理,教授级高级工程师,山东省工程勘察设计大师、电力勘测设计大师,中国电力建设企业协会突出贡献专家,荣获2017年度国际项目管理协会年度项目经理金奖


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采访人:王蕊

中国勘察设计协会质量和职业健康安全环保工作委员会副秘书长



国投湄洲湾第二发电厂2×1000MW机组工程总承包项目(以下简称“湄洲湾项目”),是山东电力工程咨询院有限公司(以下简称“山东院”)通过全国公开竞标承建的第一个百万千瓦级火力发电机组EPC总承包项目,也是山东院近年来最具代表性、管理成效最显著且具有国际影响力的标杆工程之一。


作为福建省“十二五”能源发展重点项目,湄洲湾项目于2015年2月6日开工,两台机组分别于2017年7月20日和2017年9月27日一次性高标准通过168小时满负荷试运,正式转入商业运行,投产即实现超低排放。在湄洲湾项目实施过程中,山东院充分发挥以设计为引领的EPC总承包管理优势,革命性地创新了项目管理体系,打破工程建设常规生产组织模式,深度融合设计-采购-施工三大模块,在我国火电站建设史上首次实现全厂分层分区的有序施工和均衡推进,打造了我国电力工程建设的“湄洲湾模式”。湄洲湾项目荣获2016年第七届中国项目管理成就奖、2016年全国电力企业现场管理星级评价五星级现场、2017年全国现场管理星级评价五星级现场、2017年IPMA国际项目管理金奖、2017年全国质量奖卓越项目奖、2017-2018年度中国安装之星、2018-2019年度国家优质工程金奖及庆祝中华人民共和国成立70周年经典工程等荣誉称号。



王蕊:请介绍一下贵公司荣获全国质量奖卓越项目奖的湄洲湾项目,在项目管理中是如何导入卓越绩效管理模式的?


宫俊亭:山东院对全面质量管理高度重视,在电力行业率先导入卓越绩效管理模式,并融入到企业管理和生产工作中,提高了全面质量管理水平,实现了企业高质量持续发展,助力企业获得了全国电力行业首届“质量管理奖”,并多次获得“全国电力行业实施卓越绩效模式先进企业”“全国电力行业质量特别奖、金奖”等卓越绩效管理类奖项。


企业对卓越绩效管理模式的重视和全面应用,为湄洲湾项目的导入奠定了良好的基础。在项目策划阶段,我们就确立了获得“全国质量奖卓越项目奖”的目标,形成了“打造示范项目、建设品牌工程”的项目愿景。在这个基础上,项目内部和外部相关方凝聚共识,形成了创新的项目理念,并深入人心。为此,我们按照《卓越绩效评价准则》的理念和要求全面梳理并升版项目管理体系,注重领导在项目实施过程中的引领作用,强化过程管理,全面提升项目管理和项目成品质量,顺利实现项目的各项合同目标,并取得了相关方的高度认可。在实施过程中,我们高度重视创新,在卓越绩效管理模式的基础上,创新建立了适合我院总承包项目全面追求卓越的模型——“卓越之轮”,推动项目取得了良好的实施效果,并最终获得了“全国质量奖卓越项目奖”这一殊荣。


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王蕊:作为一项设计院工程总承包管理项目,湄洲湾项目的管理特色主要体现在哪些方面?


宫俊亭:湄洲湾项目系统对合同和内外部实施条件进行梳理,对设计、采购、施工、调试进行一体化策划和管理。在项目开工前识别了项目的主要风险、项目特点和难点,制定了相应的预控措施;对关键过程进行了识别,制定最优的项目实施路径,统领全过程项目管理。湄洲湾项目以整体目标最优,引领项目策划、引领资源优化配置、引领项目过程控制,实现了项目各方高度协同、高效管理。主要体现在以下三个方面:


一是构建四方一体模式,保障管理规范协同。为了充分发挥总承包商的主导作用,树立我们的核心管理地位,在公司级项目管理体系的基础上,湄洲湾项目部对原项目管理体系的适用性进行评估,创新提出了“四方协同”管理理念,构建了覆盖建设单位、监理单位、总包单位、施工单位的四方接口管理体系,明确项目相关方管理职责和管理流程,使整个相关方在总承包方的引领下实现协同规范管理。为进一步规范项目现场管理过程,提高工作效率,加快各方间的文件流转速度,湄洲湾项目部组织开发了与四方接口管理体系相配套的施工管理信息系统,并在项目各参建方均部署应用,实现管理流程化、流程表单化、表单电子化。电力工程总承包企业基于“四方协同”的施工管理体系和信息系统,获得了山东省管理企业管理现代化创新成果一等奖和中国电力规划设计协会科技进步二等奖。


二是开发部署智慧化工地系统,实现工程施工全方位可视化智能管理。湄洲湾项目部在总结多年EPC总承包工程经验的基础上,不断提炼和总结影响项目实施的真正核心问题,特别是针对项目安全、质量、进度、费用四大目标的制约问题进行了全面梳理。为了更好、更全面地解决这些问题,提升项目管理过程中的智能化程度,项目部在湄洲湾项目中创新开发并应用了高度智能化的管理工具——基于三维模型的实景可视化“智慧化工地管理系统”。该系统由工地人车管理系统、安全质量培训考试系统、工地视频监控系统、环境数据采集及应用系统、信息实时播报系统、云视频会议系统、塔机安全监控系统、现场移动巡检系统8大部分组成,与网络技术有机融合,在项目工地现场建立一张“物联网”,实时监控现场施工状况。通过配置一套软、硬件设施并进行集成和联动,能够实时获取项目进出场人员、在场人员信息、进出车辆信息、现场实时监控信息、环境信息、安全质量培训考核信息、塔机运行信息、会议信息、现场网络硬件运行信息等项目管理需要的基础信息,并通过后台数据处理与模块间的联动,实现对人员进出场、车辆进出场、现场违章施工、安全文明施工、道路交通、总平面布置、重要信息发布、应急指挥等远程管理,向项目管理人员提供与四大目标相关的数据、报表、信息和基础分析,为项目管理的顺利实施提供保障,提高项目管理智能化水平。智慧化工地管理系统在湄洲湾项目的成功应用,在同行中产生强烈反响。智慧化工地管理系统获得了国家发明专利,并获得了“2015年度中国核能行业信息化最具影响力十件大事”“电力建设科学技术进步奖一等奖”“国家电投2016年管理创新成果二等奖”等荣誉。


三是发挥设计引领作用,实现设计、采购、施工高度融合。在湄洲湾项目中,项目团队以项目目标为核心,对设计、采购、施工、调试进行了一体化策划和管理,最大限度地发挥了总承包商的整合作用,优化了资源配置,实现了工程进展的均衡、有序、顺利、高效。湄洲湾项目部积极创新,真正发挥EPC总承包的牵头引领作用和管理优势,以设计为引领,改变常规的生产组织模式,优化改变了常规的设计顺序和施工顺序,按照“先地下、后地上”的顺序进行设计和出图,并相应调整辅机设备的招标顺序,提前提供相关辅机设备的设计输入资料,打破常规施工组织顺序,调整施工安排,创新建立全厂分区分层、均衡推进的生产组织模式,实现了全厂地下设施和地下管网分层分区施工,主厂房和锅炉房分层分区完成所有地下设施和粗地面施工后再进行上部结构施工,锅炉烟风道与锅炉钢架、平台扶梯与锅炉钢架、脱硝钢架与炉前钢架安装的同步施工。全厂分区分层、均衡推进的生产组织模式的技术研究和成功实施,颠覆了国内电力行业常规建设模式,引领了行业的发展方向,实现了设计、采购和施工的高度融合,实现了施工资源的优化配置,固化设计出图和设备采购的顺序和逻辑关系,提高了设计、采购和施工管理水平,最大限度地平衡了施工进度,极大地改善了施工作业环境,避免了常规施工中的交叉作业,为项目建设安全奠定了基础。同时,分区分层施工模式使厂区永久绿化在工程施工期间能够大幅提前实施,实现了施工区域的绿色隔离,美化了施工环境,为同类项目树立了标杆,在行业内引起了巨大反响,在模式创新、科学管理、资源节约、环境保护等领域全面引领行业发展进步,并取得了卓越绿色建造的显著成效,成为国内绿色建造的示范工程。湄洲湾项目申报的“火力发电厂主厂房土建分层分区施工方法”获得了电力行业关键技术、工法和专利。


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王蕊:湄洲湾项目实现了如此多创新成果,项目团队的创新潜力是如何挖掘的?


宫俊亭:项目领导高度重视创新工作,提出“打破常规、积极创新”的理念,全面营造有利于技术创新、管理创新和制度创新的环境。项目团队建设之初,我们对选择什么人来参与这个项目进行了思考和比选,最终选择大量的年轻人加入到我们团队,因为年轻人是有创新追求的人、善于学习的人、有发展潜力的人、不受传统和常规禁锢的人。


由于年轻人技术和管理经验缺乏,我们提出建设学习型项目团队。项目部以建设“学习型项目部”为引领,以“提升两种能力、培养一批人才”为目标,开发了湄洲湾项目特色培训体系,邀请外部讲师和院级讲师,培养内部讲师,领导带头授课,跨专业培训,进行“全员授课、全员受训”。同时,项目部以建设“开放式项目部”为目标,以“提高电力行业基建管理水平”为己任,不仅走出去,而且引进来,以湄洲湾项目为平台,欢迎各种团队来广泛进行行业内的交流。项目部员工养成了“在学习中创新、在创新中学习”的良好习惯。 


同时,我们规范了创新管理程序,采取激励措施,为创新提供政策支持,推动创新课题研究。对创新成果的获奖团队和个人及时给予精神和物质奖励,并在年度绩效考核中给予加分。 


项目领导带头示范,树立创新榜样。项目领导亲自组织开展各种创新活动,推进创新各项工作,项目重点创新项目、重大创新课题由主要领导担任课题组长,确保人员、资金、设备到位,明确责任,重点推进,重点激励。


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王蕊:前面您提到湄洲湾项目创新建立了追求卓越模型——卓越之轮,请简单介绍一下这个模型。


宫俊亭:“卓越之轮”是湄洲湾项目的关键词。“卓越之轮”好比是一个自行车的轮子,由内向外分别是轴心、轮轴、辐条和轮胎。


“卓越之轮”的“轴心”,我们称作标杆。湄洲湾项目的“轴心”首先是用远低于国内市场的造价,建成各项基础指标领先于同类项目的电厂,其次是建立真正以设计为引领的总承包项目管理模式。创新是实现标杆的最主要手段。我们以创新为“轮轴”,围绕“轴心”转动,创新是标杆的驱动力量,贯穿于每一个项目管理过程,成为打造标杆项目的最重要手段。 


“卓越之轮”延伸出若干管理构架,即“辐条”。“卓越之轮”有6大“辐条”作支撑:一是发展,即用发展的理念,不纠结于某个细节;二是融合,在高度融合设计、采购、施工、调试的过程中颠覆传统;三是作品,寓意“永恒”,它和产品最大的区别是融入了设计者的思想;四是和谐与家,是安全管理理念,强调对员工的人文关怀;五是智慧化,采用先进的技术和工具;六是认可,使利益相关方满意,用阶段性管理成果正向激励团队。


“卓越之轮”的“轮胎”是PDCA,寓意追求卓越、永不止步、滚滚向前。“卓越之轮”不只适合湄洲湾项目,它是通用的,一定要给人启发,这样才会有生命力。

卓越之轮.jpg卓越之轮



王蕊:请您总结一下,湄洲湾项目有哪些管理经验可供设计企业开展工程总承包借鉴和参考?


宫俊亭:湄洲湾项目以卓越的项目管理水平、显著的创新管理效果、颠覆常规的建设管理模式,赢得了国内外业界的高度评价和认可,使之成功跻身国内电力行业乃至世界火电建设的最佳实践样本之列。


湄洲湾项目进行了大量的管理创新和技术创新,形成了诸多的科技技术、工法、专利、企业标准等成果。我认为,在湄洲湾项目的管理经验中,无论是以“协同四方”理念为基础的总承包项目四方接口管理体系”、凸显项目管理智能化的“智慧化工地”管理信息系统,还是打破常规的全厂分层分区、均衡推进的生产组织模式,都值得作为典型案例在行业内共享和推广。


与此同时,山东院作为电力行业涉足总承包领域最早、总承包管理经验较丰富的设计企业之一,并没有满足于以往市场、客户关系的维护和传统管理模式的简单延续,而是始终以市场发展和客户利益需求为导向,对标国内、国际卓越管理和先进技术的高标准要求,从企业层面到项目层面一以贯之,充分发挥设计的引领作用,深度整合电力工程建设设计、采购、施工、调试全产业链资源,通过全方位管理和技术创新激活潜能、创造价值,厚积薄发,在湄洲湾项目管理过程中得到了淋漓尽致的展现,也取得了极其显著的成效,为业主提供了增值服务,获得了业主的高度认可。更进一步讲,山东院源于实践又高于实践,我们从湄洲湾项目实践中总结出了具有普适价值的总承包项目卓越绩效管理模式——“卓越之轮”模型,不仅可以在自身后续总承包项目中深化实践和提升管理,而且可以积极而又广泛地进行交流与推广,愿与业内同行一道,共同促进我国工程总承包事业的繁荣发展。