在我国步入经济新常态的形势下，新一轮国企改革已拉开序幕。勘察设计企业的转型升级向着市场化、现代化、国际化发展方向不断迈进，不断进入新的行业和领域，随着产业链延伸、市场开拓和业务发展以及项目数量、类型和规模增长，原有的企业管理和项目管理模式已渐显水土不服，项目管理的成败对企业的品牌形象、市场经营、履约服务有着直接的影响。笔者长期从事勘察设计企业的项目管理、国际业务开拓的探索和实践，深刻地意识到构建组织级项目管理体系的必要性和紧迫性，现结合项目管理的理论方法和个人思考，以问题为导向，提出组织级项目管理体系相关问题的研究分析，梳理出可操作、可实现的思路和举措，以期对勘察设计企业项目管理水平的提升有所裨益。

勘察设计企业项目管理现状

管理现状及问题

由于行业性质及建设分工的特点，国内大型勘察设计企业在项目管理中往往将主要精力集中在对设计产品的管理上。近年来，勘察设计行业竞争加剧、业务量萎缩，勘察设计企业的转型升级成为必然，无论是业务多元化还是国际化均不可避免地涉及到一些新行业、新模式、新领域。从细分建设领域到大土建、从设计分包到总承包、从资源投入类项目到现金投资项目，勘察设计企业参与项目建设的角色和定位均发生了巨大变化。

产业链的延伸、业务模式的变化、承包类型的转换、项目数量和规模的增长，迫使勘察设计企业在项目管理过程中，必须解决好项目的资源配置、组织策划、协调指挥的问题。即使那些转型较早、企业针对单项目管理已有基本成型的管理体系和实践经验的企业也逐渐开始“应接不暇”。常规的职能部门投入大量精力到资源协调上，管理人员即使身兼数职、疲于奔命，但很多问题还是因受限于传统管理体制而被搁置。许多企业专为某一项目协调或专项工作处理成立领导小组，由企业高层领导亲自为某项目协调企业内部资源，对某些项目采取让高层充当“救火队员”的做法也往往容易错过“救火”的最佳时机。

通过对多个大型勘察设计企业项目管理现状进行调研发现：项目资源调配不及时、项目管理出现断裂带、项目进度滞后、各区域的响应服务不及时、对分包管理失控、项目无法顺利收尾、客户满意度不高等问题较为突出。而且大多数项目单凭项目经理“折腾”往往难以确保项目成功，项目经理也多抱怨缺乏有效机制支持其调配企业资源，时常感觉“力不从心”。

存在问题与原因分析

企业的资源是有限的，转型期的勘察设计企业其资源更为有限，既不能无限制地投入，又不能“撒胡椒面”式地平均投入。如果企业层面在项目管理中缺乏有效的策划、指挥、协作、资源配置，企业的资源必然难以充分有效地应用于项目的组织与管理。资源配置不当与流程体系不顺所引发的项目管理问题是复杂多面的，特别是对于处于转型期的勘察设计企业而言管理压力更为严重。

通过对现状和问题进行分析，笔者认为造成问题的原因可能有以下几点：

一是企业各级对项目管理认识不足，项目全局管理意识不强，无法适应项目管理新特点；

二是单项目的运作模式和机制仍不够成熟，流程不够规范，管理体系不够健全，导致具体项目管控成效过于依赖项目经理的个人能力，能力一般的项目经理或新项目管理模式都可能将管理风险放大；

三是勘察设计企业对全局项目的管理缺乏计划性与系统性，从体制上缺乏统一部门对企业项目进行全盘有效规划和资源合理调度匹配（尤其是在项目公用资源使用方面）；

四是从企业层面对所有履约项目监管难以到位，某些项目实际运作和计划差异较大，以致企业在毫无征兆的情况下收到项目的工期拖延或成本亏损报告，问题才被发现；

五是目前勘察设计企业对项目管理和监控仍实行企业高层领导分管负责的模式，不是基于企业内部合力；

六是缺乏对阶段性项目管理经验的总结（如管理规范和管理实践总结等），导致完工项目和履约项目之间良好的管理经验无法有效传承，而差的实践又缺乏预警，人才培养的起点低、周期长，这些都制约着企业的项目管理成效。

组织级项目管理的必要性

项目级与组织级项目管理

项目管理可以分为单个项目管理、群组项目管理和组织级项目管理三种。单个项目管理和群组项目管理都是项目层面的管理，管理无外乎“九大领域，五大过程”，即综合、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险及采购的九大管理知识领域与各领域启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组，是从项目的角度出发如何管好单个项目或多个项目，这都是战术层面的问题，是打好每一场战斗或战役必须直面的具体管理布置。组织级项目管理立足于企业管理角度，从实现企业价值最大化的目标出发，筹建企业级的项目管理体系，实现企业资源优化整合，确保项目控制，保证达到战略目标，是从企业的角度出发如何管好所有项目，属于战略层面的问题，也是最终胜利的整体部署。

管理现状决定管理模式

通过对勘察设计企业项目管理现状的分析可知，当企业结构和项目数量开始变得庞大，企业决策者不可能经常深入了解到每个项目的“九大领域，五大过程”这些战术问题，这在项目层面的管理模式下就会出现复杂多面的管理问题。

如果决策者能从企业层面对全局项目进行掌控，清楚地了解所有项目“九大领域，五大过程”彼此间的联系，能在企业统一的项目管理体系的保驾护航下，通过对企业全局资源进行优化配置来提升项目整体的成功率，也就直接解决了勘察设计企业在转型过程中所面临的项目管理难题。

组织级项目管理的特点和必要性

组织级项目管理体系下，企业的某项资源要素发生变化对各项目产生的影响是可模拟预见的，企业价值最大化的目标导向与项目经营目标导向间的差距是可控可调的，企业的最佳实践或最差实践是可被其他项目继承或避免的，企业的人才培养是随着项目成功而“批量生产”的。最终，通过“组织”对项目管理功能的丰富和扩展，使得企业能够及时通过项目执行过程来准确把握市场和客户需求的变化，动态调整经营目标和策略，实现项目履约与市场开发的有机融合，实现企业战略愿景落地。

同时，通过企业对项目的定位及项目对企业资源的需求这两个问题的换位思考可知，如何从企业运行的角度进行项目管理体系建设和项目合理规划及如何在各项目间动态合理调配资源以确保给予所有项目最大程度的支持，也是勘察设计企业迫切需要解决的问题。而这些都是组织级项目管理的核心内容。

因此，勘察设计企业开展组织级项目管理必将直面项目管理现状中存在的问题，这是十分必要和迫切的。

组织级项目管理的核心问题

组织级项目管理的工作方向

勘察设计企业在项目管理过程中，要根据自身的具体情况考虑，既要重视战术层面的流程制度建设也要注重战略层面的体系机制建设，既要做好战略部署也要做好战术布置，以问题为导向，分层次、按阶段实施，让战略能接地气并平稳落地。

组织级项目管理的工作方向主要分三层：第一层是要从组织战略的层面，对业务和资源整合优化；第二层是要从项目管控的层面，建立制度、方法、流程，对项目实施过程进行规范；第三层是要从体制机制的层面，进行机构调整以实现项目管理闭环，从而达到对每个项目团队进行全方位支持与协助、监督与控制、考核与奖惩的管理目的，最终形成适合勘察设计企业自身的项目管理文化。

解决了这些层面的问题，建立组织级项目管理体系的目标就基本达到了。

组织级项目管理的核心问题

组织级项目管理并不局限于项目管理自身，其核心目标是通过企业在战略层、组织层、技术层、流程体系、资源优化、项目管理等方面的方案组合达到对企业资源的合理分配和优化整合，满足企业不同发展阶段的战略和目标要求，实现企业降本增效、拥有可持续的市场竞争力、得到社会更多认可，最终实现企业价值最大化。

具体到组织级项目管理体系的构建过程，需要研究并解决几个核心问题，既组织战略与项目管理体系的配套性、组织级项目管理方法论与成熟度、项目管理办公室的建设与项目组织机构的选择、管理流程的搭建与完善、项目团队的建设与管理等。

在解决这些核心问题的基础上，结合“互联网+”、大数据等信息处理手段与企业软实力的建设成果，最终建立新型项目管理信息系统，将管理技能集成到组织的主要业务活动中，与组织的业务运作相关联，进而优化项目或项目群的目标、依存关系、成本、进度、质量、资源和风险。通过项目管理信息系统运行中的大数据来进一步优化企业项目组合模式、促进项目群和项目管理活动的一致性，持续实施项目组合战略优化和整合，执行项目影响分析，发展健康的组织运行潜能，充分利用信息化手段实现现代企业管理的附加价值、资源分配，借鉴经验教训和规避风险，最终通过项目运作的全景视图来直观动态反映企业战略目标。

分阶段构建组织级项目管理体系

各阶段主要工作内容

不同的组织有不同的项目管理现状和愿景，其项目管理体系构建的整体规划过程也会不同，企业应根据自身实际情况分阶段规划和重点排布。几个重点阶段及相应的重点问题是必须重视的：

第一阶段是企业需通过成功的项目管理来实现战略愿景落地。因此，第一阶段必须先将项目管理愿景上升到企业战略高度，通过明晰项目管理的地位、作用和目标让组织各级及企业中、高层明确在项目管理组织中的作用，各级达成项目管理共识。

第二阶段主要是分析企业当前项目管理存在的问题。通过将现状逐项与企业战略进行对比，确定需要改进的大方向，为接下来进行有针对性的改进做好调研工作。

第三阶段是对组织级项目管理布局进行全盘规划和构建。该阶段需要企业的战略部、生产管理部、人力资源部、信息中心等多部门协作进行：首先是项目选择与组合策略、管理制度和方法论在项目全生命周期内的统一问题；其次是组织层面的管理工具、成功模板与监控体系的建设问题；再次是建立项目绩效考核体系与人员能力评估、分级和培训体系建设；最后是上述工作的信息化集成工作，即建立组织级的项目管理信息系统。

第四阶段是试点应用阶段。该阶段应选取项目管理基础较好的部门和项目进行试点，试点阶段要有容错机制，通过尝试的过程，才能不断发现问题、评估问题、解决问题，进而有针对性地改进和完善。

第五就是推广阶段。不断扩大组织级项目管理体系在企业中应用的广度和深度，同时不断提升项目管理体系的成熟度，不断提升组织在项目管理方面的核心竞争力。

构建体系需要注意的工作要点

首先，组织级项目管理体系的构建是企业必须对原有管理理念进行深刻变革、由原有的职能型结合项目转变为全项目型结合职能支持的转变，这个转变需要面对来自企业内部固有习惯的强大阻力。高层领导对组织级项目管理的实施和后续改进工作必须给予高度重视和政策支持，必须有高层领导成员直接参与组织级项目管理的实施、运行和改进工作，这样组织级项目管理在推行中才能有足够的权利支持，才能更好地发挥作用。

需要注意的是，上述重点阶段一、二、三为组织项目管理的方向性问题，需要在深刻理解组织级项目管理体系和企业管理现状的基础上进行规划构建，要审慎进行；步骤四、五为试点和应用阶段，讲究方式和方法，注意做好改进、完善工作，同时注重对好的实践进行及时的宣传。

项目管理基础薄弱的企业构建组织级项目管理体系，一般需要的时间较长，单项目管理体系基本成型的企业升级为组织级项目管理，可相对节省一些时间，但也不能因过于追求速度而达不到预期效果。

某企业国际业务组织级项目管理构建设想

以某企业开展国际化业务为例，探索构建组织级项目管理的可行性。该企业是行业内较早开始国际业务的企业之一，市场布局和履约项目遍及全球30多个国家和地区，涉及基础设施、电力、水利、新能源等行业，逐步积累了大量国际项目管理经验和教训。由于业务范围的扩大、合同模式多样、不同地区政治经济文化环境不同，以及来自兄弟企业后来者发展壮大的竞争压力，在项目管理方面的确存在上述资源配置、组织策划、协调指挥方面的问题，急需创立组织级项目管理体系，完善现有的不同领域、不同项目的管理模式，优化整合企业内部资源结构，更好地服务于国际市场业务，为企业创造更大的利润增长点。

首先，通过对国际业务进行全盘梳理，从战略角度出发在国际业务板块成立工程公司，对国际业务进行体系性调整，尝试将此前相对独立的市场开发、业务管理、履约等内部资源进行优化整合，从体制上为组织级项目管理体系建立进行铺垫。同时，将项目管理能力定位为国际业务的核心竞争力并纳入公司战略，在公司内部树立“管理促履约，履约促经营”的理念，为企业建立组织级项目管理体系奠定战略基础。

其次，探索建立组织级项目管理体系，主要思路有五点：

思路一：选聘优秀的项目管理人员和技术专家组成高级人才库，通过该团队为全盘项目提供强大的支持，使有限的人力资源发挥最大效益，为组织级项目管理提供人才保障。

思路二：组织级项目管理的一项核心优势就是全盘策划，而以技术策划为主导的项目前期策划是实现各项目有形收益和无形收益的重要手段，是对项目风险进行把控的源头，也是勘察设计企业的核心优势。因此，在组织级项目管理体系的建立过程中，较早建立了项目的技术策划分体系，该体系以项目为主线，包含从最初的信息采集、业主意图、项目筛选、项目备案、初步评估、项目组合分析、领导决策、立项到动用企业资源开展项目投标/咨询评估，向业主汇报、技术商务沟通、修改完善报告至合同签订，项目履约的技术监控等。

思路三：将履约项目的责任主体明确为区域总部，提前扫清组织级项目管理可能出现的多个责任主体的问题。要求区域总部在项目管理体系管控下，切实执行辖区域内各项目管理工作，包括合同执行、文档管理、客户验收等，同时建立区域总部在项目管理过程中与公司之间的问题反馈和处理机制，快速响应并服务工程现场。

思路四：在做好机构间的体制机制理顺工作后，组织级项目管理体系建立的核心问题便聚焦在项目内部，也到了成立组织级项目管理办公室的必要时刻，赋予其对项目进行集中和协调管理多种职能，授权其作为公司领导提出建议，采取必要行动或结束项目以保持单项目、区域部内项目与国际业务战略目标的一致性。定位项目管理办公室的主要职能是通过各种方式为项目经理提供支持，包括但不限于对所辖全部项目的共享资源进行管理、跨项目沟通和协调（包括企业内部和外部）、制定项目管理的政策、程序和模板。要求项目管理办公室在实践中不断完善项目管理的方法和标准，审计和监督项目部对管理标准、政策、程序的遵守程度，对问题解决和风险应对提供支持。

思路五：在理顺项目内外体制机制的基础上，结合国际化战略目标，选择n个项目组成项目群，进行全盘规划和构建，搭建组织级项目管理模板并建立规章制度（包括考核、评估、监督和培训等），并建立容错机制，及时纠偏，不断改进完善。最终利用“互联网+”、大数据等手段将职能化的新型项目管理信息系统进行信息化，更高效地服务于组织级项目管理。

结语

不同的组织、不同的阶段项目管理的现状和管理成熟度不同，因此，建设组织级项目管理体系所面临的挑战也不同。在体系建设上，勘察设计企业需要成立专门的组织级项目体系建设管理委员会，并组建起由不同种类专业人员组成的团队，一般需要企业的多部门通力配合，同时也需要借助部分“外脑”进行管理体系构建的咨询和规划。

组织级项目管理体系的设置受到业务规模、外部业主要求、内部资源和能力等诸多限制，并且要在管理效益和管理成本之间达到相对平衡，在企业快速发展过程中相应的管理机制也需要不断提升，项目管理体系要有动态提升机制，以保证企业项目运作的需要。

组织级项目管理体系的规划和构建属于系统工程，过程繁复且周期较长，各项工作环环相扣，在建设的过程中需要采用科学方法，全盘考虑、科学布局、分段实施、量化评估，在试用和推广阶段不断改进，逐步构建并完善适合企业自身的组织级项目管理体系。