知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。当今，以物联网、大数据和人工智能为代表的信息技术发展，将推动企业数字化改造和智能化应用，企业的组织形态和管理模式也将面临转型。勘察设计行业是高度依赖知识积累和知识创新创造价值的行业，无论对企业的短期典型指标——降低成本，为客户创造价值，还是长期典型指标——提高技术竞争力、人才竞争力，知识管理都具有显著的促进作用。

设计企业知识管理的难点

设计工作的核心是提供优质稳定、体验良好的产品。产品品质对设计师个人能力的依赖度过高，不利于保持质量的稳定性和持续性，是设计企业管理的痛点之一。进行设计管理体系变革，采用科学方法进行迭代升级，有利于解决这一痛点。

作为设计管理的重要一环，知识管理按照“收集 — 分类—整理—储存—利用—创新”的路径推进，其中最大的难题莫过于“隐性知识和显性知识的互相转化”。基于此，日本著名知识管理专家野中郁次郎提出了 SECI 模型（图 1），为知识管理提出了奠基性的理论和方法。

SECI 模型将知识的创造和转化划分为四种基本模式，即社会化（Socialization）、外在化（Externalization）、组合化（Combination）和内在化（Internalization）。在运用SECI 模型进行知识管理的实操过程中，面临着以下问题：一是由于隐形知识的社会化表达不可量化、人与人之间的沟通协调极为复杂、运用现代信息技术的手段有限，效果往往不甚理想，这一问题对设计企业而言尤为突出；二是显性知识是关于过去而非现在或未来的，当今商业环境瞬息万变，会让现有的显性知识迅速过时，过于依赖显性知识会导致人们对当前形势的误判。

设计企业知识管理的措施

知识管理又被称为“一把手工程”，原因在于这项工作难度大，需要调动多方面资源，进行跨部门沟通，同时缺乏成熟、可借鉴的经验，难以形成规范的制度体系，时常需要权变或者临时决定，需要公司管理层给予强有力的支持。

为了保证知识管理的科学合理和可持续发展，在建立知识管理体系中，可以尝试采取以下措施：

做好分类，打好知识管理的基础

分类是知识管理的基础，也是设计企业精细化管理的基础。

设计管理体系的打造离不开技术的积累，经过相对长期的发展，设计企业会形成一些特有的技术基因，通过市场方向、项目类型、组织机构设置、专业设置、人员结构等载体予以反映。

研究这些技术载体及其关系，按一定管理逻辑进行分类，可以绘制出企业的知识地图，为企业知识管理提供基本的管理脉络，方便员工按图索骥，进行知识分类、整理与共享，不断丰富和提升设计管理体系。

市场与客户

对设计业务所涉及的市场进行分类，按地区或行业进行统计，有利于分析公司核心业务，不断确定和调整业务方向；对客户进行分类，分析不同类型的客户需求，便于制定个性化的服务策略，降低成本、提升质量。

项目与技术

项目是设计管理的主要对象，进行项目类型的划分，是设计企业开展精细化管理的基础。以项目需求为导向发展专业技术，是设计企业技术成长的基本路径。项目管理有通行的经验可供借鉴，如 ISO9000的过程管理方法和PMBOK 的 10个知识领域等。通过项目分类，设计企业根据各种类型建筑的量化统计，优化组织结构，提升生产效率；根据特定类型建筑的技术特点，促进特定类型项目设计水平的提升，发展具有行业领先水平的核心技术，培养企业乃至行业专家。

对专业技术进行精细化管理，分析项目类型对技术的要求，采用项目业绩、评奖评优、科研（研发课题、论文、专 利）、人员梯队等指标进行量化评估，寻找专业技术领域的优势和短板，为人才储备和科研提供精细化的决策依据。

人力资源

为合理化人员梯队，促进技术人员的专业化成长，可综合考虑人员的工作年限、职称、业绩、经历等，将技术人才划分为以下等级：

一级为初学者，基本确定职业目标，但业务不够熟练，解决问题需依赖他人的指引和帮助。

二级为熟练工作者，虽然效率和质量一般，但可以独立完成大部分常规项目。

三级不仅能够高效完成常规项目，还可以胜任复杂困难的项目，在某些领域积累工作模式和套路，形成工作直觉。

四级在行业内处于技术领先水平，能够在全专业和全行业的视角下进行思考，明确自己的优势和局限，创新出系统化的方法论，解决更为复杂和宏大的问题。

专业技术人才可根据个人志向和工作背景，选择技术领域进行发展，每个领域指定一位公司层面的负责人，利用公司的专业技术管理渠道，协调专业技术领域的发展。

结合业务，识别知识管理的关键举措

“罗马不是一天建成的”，目前知识管理学科并不成熟，缺乏现成的体系和专业人才，开展工作需要极大的耐心。在制定远景目标的同时，更需要将远景目标分解为多个小目标，施以行之有效的措施，不断推进计划达成终极目标。

成果文件数据化

设计企业的档案系统中留存着大量的项目成果文件和制度文件，过去缺乏有效的数据分析手段，致使这些文件蒙尘多年难以发挥作用。如今借助大数据的技术支撑，以项目类型、技术特征、人员特征为指标，对这些资料进行多维度的分类，经过统计分析获取普适性的参数，进而归纳总结形成经验规律。

管理流程梳理

设计工作和项目工作需要多部门、多专业、多岗位的合作，设计企业通过工程管理的方法，经过长期积累和迭代后，形成固有的工作流程。工作流程有显性和隐形之分，显性化程度与信息化水平成正比。对于设计企业，流程管理的重要性毋庸置疑，一旦经营生产业务和职能管理业务的流程不顺畅，将造成部门间的推诿扯皮，严重影响生产效率，降低服务水平。

流程管理应以价值创造为导向，以企业的战略发展要求为目标，从“客户需求”出发，到“客户满意”为止，设计“端到端”的核心流程，对内部管理流程和支持服务流程进行梳理（图 2），逐步将隐形流程显性化，分层分组进行管理，为企业组织的机构设置、岗位设置、制度建设、信息化系统建设，搭建统一的业务管理框架。

特殊案例复盘

对大量项目进行统计分析，得到的是基于当前技术经济水平和社会环境的平均参数，在建立基准的同时也掩盖了一些偏差。这些偏差以某些案例为载体，或预示技术和管理水平的跃升，或暗藏着亟待解决的制度漏洞。对于这些特殊案例，通过复盘明确“偏差”背后的原因，形成宝贵的知识资产。

科研创新策划

细分专业技术领域后，通过与行业标杆和竞争对手对比，形成更为细致的技术发展要求；针对目标市场的开拓，需要储备具有竞争力的专项技术；在新材料、新技术、新方法的推动下，技术应用需要新的解决方案；在攻坚克难完成项目的过程中，会随项目形成关键技术的解决方案，以上都离不开科研创新活动的组织和策划。

企业标准制定

企业标准是知识资源和技术进步的重要载体。工作的流程要求、分部分项的要点难点、技术参数和项目案例等，都可以通过技术标准进行阶段性固化，避免技术资源的流失。

坚持服务，推进企业“中台”建设

“中台”的概念源于互联网企业，即建立一个能同时支撑多个业务、让各业务之间信息形成交互增强的机制。随着设计企业业务的不断增多和复杂化，在业务管理上出现了不少重复的环节，如果每个环节都独立开发，会造成资源的浪费，因此，可以采用统一的平台完成基本流程，对共用环节进行模块化处理。

建设“中台”团队

“中台”管理团队可以是实体，也可以是一个概念。设计企业有淡季和旺季之分，一年中忙闲不均会带来阶段性的人员“冗余”。中台团队以企业相关职能部门（技术质量、文件及信息化管理）人员为主体，吸纳阶段性的“冗余”人员，在不增加企业人力负担的前提下开展工作。

“中台”团队的工作内容包含但不限于：管理显性化知识，为经营生产赋能；提炼典型项目的知识点；组织编制企业技术标准；对业务流程进行系统化管理；收集各业务模块的知识需求等。

构建知识地图

地图的价值在于标示空间相对关系，设计企业知识地图的价值则在于管理者可以根据项目类型，快速匹配人力资源；员工可以便捷地寻找知识资源，熟悉企业业务。知识地图可以将项目、技术、内外部组织、人力进行充分关联，企业还可以根据需要增加市场、业务类型、客户等其他维度的信息。

搭建信息系统

对多维度的信息进行管理会造成数据的指数级增长，需要信息技术的有力支撑。信息管理系统以分类为基础对现行知识进行有组织的管理，形成企业的结构化知识资产。一个典型的知识管理系统包含三个方面：一是根据企业发展需求建立知识图谱，以有目的管理为主，进行显性知识管理；二是对主价值链的流程进行管理，在流程中传递、演化企业知识；三是根据技术特征进行技术人员细分，利用知识地图，让员工与相关专家发生连结。（图3）

服务项目工作

知识源于项目、用于项目，这是知识利用的根本目的所在。将知识管理成果运用于项目之中，可以起到事半功倍的效果。识别的风险因素清单、同一客户流程的资料、同一类型项目的解决方案、同一地区项目的环境特征、同一地区的统一技术措施等，都可以作为项目工作的参考资料；设计团队的人力资源策划、方案评审的专家资源配置，也都可以借助知识管理成果取得较好的执行效果。

要推动知识管理成功，在企业中开展知识管理文化建设很有必要。进行知识管理意识的培育，可以采取如下几项具体措施：

一是开展多层次、多形式的普及性教育，让员工充分意识到知识管理的价值，自觉自愿地将知识作为企业重要的资产进行管理。

二是营造尊重知识的氛围，适当调整管理层级秩序，对知识贡献者给予充分的尊重和激励，鼓励大家奉献知识、利用知识。

三是适当降低对知识管理的回报期望。虽然知识管理对企业各项工作有着显著的促进作用，但毕竟不在企业的主价值链上，并且管理难度较高。工作重心还需放在企业的经营生产管理体系上，知识管理应被视作辅助手段，降低期望轻装前行。

设计企业的知识管理工作要以企业的传承和发展为目标，以员工赋能为主要工作路径，充分利用先进的信息技术手段和知识管理理念，为企业建立多维度、全方位的知识档案，促进知识在不同层级员工之间的流动。知识管理的方法并非一成不变，需要在经营生产实践活动中，将知识管理与企业的经营生产管理、人员梯队建设相结合，不断探索更合理、更优化的实践方法，从而提升设计企业的知识管理水平，最终达到以知识驱动创新的目的。